Matthias Kolbusa, Autor bei ConsultingMastery

Im Hamsterrad! Ich habe das Gefühl, mich zu verheizen

Es passiert schnell, dass man das Opfer des eigenen Erfolges oder unglücklicher Umstände ist und nur noch arbeitet, von einem Kunden und Termin zum nächsten jagt und wegen der vielen Telefontermine, die zwischendurch ja auch noch absolviert werden müssen, häufig

Opfer des eigenen Erfolges?

Reflektieren Sie bitte folgende Punkte:

  • Was ist die Basis meiner Leistungserbringung? Tagessätze? Dann ist es Zeit, auf Value-Based Fees umzustellen, um die Leistungserbringung selber besser gestalten zu können.
  • Erbringe ich meine Projekte immer noch auf dieselbe Art und Weise wie vor zwei oder drei Jahren? Höchste Zeit, das zu ändern, denn in diesem Fall sind wir nicht selten Opfer unserer Erfahrungsgefängnisse, weil wir unsere Projekte stets routiniert auf die bewährte Art durchziehen. Fragen Sie sich vielmehr: „Wie kann ich dieselben Ergebnisse in 50 Prozent der Zeit erzielen?“ und formulieren Sie weitere ähnlich „dramatische“ Anforderungen, um Strukturen, Modelle, die Art zu führen etc. auf eine völlig neue Grundlage zu stellen.

Wirken, ohne vor Ort zu sein. Die Annahme, ständig vor Ort sein zu müssen, ist einer der Irrtümer, von denen viele Berater sich nur äußerst schwer zu lösen vermögen. Dazu stellen Sie sich folgende Frage: „Wie muss ich auftreten, Dinge vorbereiten (lassen), Feedback geben und führen, damit mein Kunde mich ständig spürt, ohne dass ich vor Ort bin?“ Es gilt, sich von dem Axiom „Wirkung = vor Ort“ zu verabschieden, und zwar dauerhaft!

Der Hebel zur Lösung dieses Problems ist nie in der Effizienz zu suchen!

Opfer der Umstände?

Sind Sie ein Opfer der Umstände, reflektieren Sie bitte folgende Punkte:

Viel Erfolg beim Wachsen und Herausklettern aus dem Hexenkessel! Ihr Matthias Kolbusa

Neue Projekte ohne Kaltakquise

Man kann mit Kaltakquise erfolgreich sein, keine Frage! Ich halte jedoch den Aufwand im Vergleich zum erzielten Ergebnis für unverhältnismäßig hoch und empfinde dieses Vorgehen auf der emotionalen Ebene als lästig.

Daher ist es mir weitaus lieber, dass die potenziellen …

So werden Sie in fünf Schritten zum Objekt der Begierde

Schritt 1: Ihr Markt

Wer genau ist mein Markt? Welche Unternehmen und welche Personen (!) dort sollen mich als „Objekt der Begierde“ sehen? Wer soll sich wünschen, mit mir zu sprechen? Ob sich diese Liste auf Ihre Region beschränkt, auf eine Branche oder auf Personen, die ein bestimmtes Interesse oder eine bestimmte Neigung haben, ist vollkommen unerheblich! Lediglich zwei Voraussetzungen müssen erfüllt sein:

  1. Es muss klar sein, um wen genau es sich handelt (Namensliste)!
  2. Es muss einen Bedarf geben bei den in dieser „Liste“ aufgeführten Namen – dem Zielmarkt – für das, was Sie an Nutzen beziehungsweise Mehrwert anbieten.

Gehen Sie bei der Definition Ihres Marktes gewissenhaft vor! Ein diffuses Marktverständnis führt dazu, dass viele von Ihnen nichts wissen statt wenige vieles. Halten Sie die Gruppe lieber klein (ideal sind 150 bis 500 Personen).

Schritt 2: Empathie

Sie sind Ihr Auftraggeber! Was treibt Sie um? Was sind die Probleme, mit denen Sie sich beschäftigen? Schlüpfen Sie auch einmal in die Haut Ihrer Auftraggeber: Sie sind jetzt der Geschäftsführer des mittelständischen Fertigungsunternehmens in Baden-Baden. Was beschäftigt Sie als dieser? Mit welchen Frage- und Problemstellungen schlagen Sie sich herum? Bei welchen Themen würden Sie sagen: „Endlich hat hierzu mal jemand eine andere Idee“? Merken Sie etwas?

Überlegen Sie nicht, welche Methoden, Vorgehensweisen oder „Produkte“ Sie als Berater anbieten könnten oder sollten. Das ist der Weg der kompetenzbasierten Strategie, der Weg, den die meisten Berater gehen. Eine ganz schlechte Wahl! Trainieren Sie sich vielmehr in ausschließlich kunden- beziehungsweise marktbasierter Denke. Denken Sie immer aus der Sicht Ihres Auftraggebers. The first sale must be to yourself!

Schritt 3: Denken Sie!

Listen Sie 10 bis 20 Probleme auf, die Ihre potenziellen Auftraggeber betreffen: Was bereitet ihnen Kopfschmerzen, für welche Erkenntnis, welche Einsicht, welchen Tipp könnten sie dankbar sein? Denken Sie gründlich nach! Denn nicht Fleiß führt zu neuen Kunden, sondern Denken!

Das ist nicht immer einfach und bereitet Mühe: Verschaffen Sie sich Einblicke in die Welt Ihrer potenziellen Kunden, reden Sie mit Ihren Kunden, lesen Sie, was Ihre Kunden lesen (keinen Methoden-Berater-Quatsch), bis Sie so denken können wie sie. Und nun entwickeln Sie Einsichten und stellen Sie Überlegungen an, wie die Probleme Ihrer potenziellen Kunden zu lösen sind, und schreiben Sie Artikel und Whitepaper zu diesen Themen.

Das Grundprinzip ist einfach: Sie müssen zum Objekt der Begierde werden.

Schritt 4: Veröffentlichen Sie!

Sorgen Sie dafür, dass Ihre Zielgruppe Ihre Überlegungen und Lösungsvorschläge zur Kenntnis nehmen kann! Veröffentlichen Sie in den relevanten Fachmagazinen Artikel, posten Sie Blog-Beiträge in den relevanten Foren, senden Sie Ihren potenziellen Kunden Ihre hochwertig gedruckten Whitepaper per Post zu, halten Sie auf den Messen und Events Ihrer Zielgruppe Vorträge. Kurz: Tun Sie alles, um Ihre tollen Inhalte mit den Interessenten zusammenzubringen.

Schritt 5: Bleiben Sie dran!

Wenn Sie gut waren – das heißt vor allem, wenn Sie sich bei Schritt 3 wirklich Mühe gegeben haben, gründlich nachzudenken –, dann werden Sie richtig tolle Sachen produzieren und eine entsprechende Resonanz bekommen! Nicht beim ersten Blog-Beitrag und nicht beim zweiten Whitepaper, aber beim dritten, vierten oder fünften. Und dann haben Sie Leads, aus denen sich die besten und immer attraktivere Aufträge ergeben.

Rechnen Sie damit, dass bis zu den ersten Anfragen ca. sechs bis neun Monate vergehen. In dieser Zeit wird es unter Umständen Rückschläge geben, und neue Erkenntnisse werden sich einstellen! Doch es gilt: Bleiben Sie dran! Es lohnt sich! Lassen Sie sich hierbei gerne durch die CMasterClass® gepaart mit einem Mentoring führen.

Träumen Sie davon, nicht immer wieder dieselben Themenfelder bearbeiten zu müssen und Ihren Verdienst deutlich zu erhöhen, wissen jedoch nicht, wie Sie das anstellen sollen? Hier erfahren Sie mehr.

Einen guten Wirkungsgrad wünscht

Ihr Matthias Kolbusa

Wie verdopple ich mein Einkommen als Berater?

Finanzielle Freiheit ist etwas Tolles, machen wir uns nichts vor. Sie ermöglicht es uns, Kunden oder Projekte abzulehnen, auf die wir keine Lust haben – weil die Chemie nicht stimmt oder das Thema uns nicht reizt. Und sie eröffnet uns …

Im Interesse unserer Kunden sind wir verpflichtet, erfolgreich zu sein

Gerade deshalb ist es unsere Pflicht, als Berater dafür zu sorgen, dass wir in den Status einer gewissen finanziellen Unabhängigkeit kommen!

Daher sollten Sie einige Gedanken darauf verwenden, wie sich – unabhängig davon, ob Sie derzeit 80 TEUR, 150 TEUR, 300 TEUR oder 500 TEUR verdienen – Ihr Umsatz verdoppeln lässt. Und das innerhalb eines Jahres! Machbar ist das immer, selbst wenn Ihr Verdienst sich bereits im siebenstelligen Bereich bewegt. Und das auf eine Art und Weise, die auf keinen Fall bedeutet, dafür auch doppelt so viel arbeiten zu müssen.

Das Optimieren in der Komfortzone ist keine Lösung

Das ist jedoch genau das, was die meisten versuchen, wenn sie mehr Einkommen generieren wollen. Und damit ist das Ende der Fahnenstange im Allgemeinen schnell erreicht!

Machen Sie sich zwei Dinge bewusst:

  1. Wollen Sie auf den nächsten Level springen – und eine Einkommensverdopplung ist der nächste Level, alles darunter ist nur eine reine Verbesserung –, müssen Sie etwas grundlegend anders machen als heute. Es gilt der Spruch „What got you here won’t bring you there“.
  2. Der Erfolg, das heißt die Höhe Ihres Sprungs beziehungsweise die Höhe des nächsten Levels, korreliert eins zu eins mit dem Grad an Diskomfort, den zu ertragen Sie bereit sind.

Das Entscheidende ist, damit aufzuhören, sich verbessern zu wollen, sich optimieren zu wollen. Oder wie ich es nenne: A=>B-Denke zu betreiben! Damit kommen Sie vielleicht ein wenig weiter, aber Sie machen keinen wirklichen Sprung.

Sie müssen anfangen, B=>A-Denke zu betreiben: Verdoppeln Sie im Geiste Ihren Umsatz und reisen Sie mit einer Zeitmaschine in die Zukunft: Was sehen Sie? Bei welchen Kunden führen Sie Projekte welcher Art durch? Und vor allem: Was machen Sie nicht mehr? Wie fühlt sich das an? Welche Neukundentermine haben Sie bei welcher Art von Kunden mit welchen Personen? Wie laufen diese Gespräch ab? Erstellen Sie einen Film, schreiben Sie das Drehbuch dazu! Lebendig. Klar. Kein abstraktes Gequatsche. Sie müssen es sehen und fühlen können, Ihr „B“.

Machen sie verschiedene Anläufe, denn es braucht mehrere dieser B-Zustände. Setzen Sie sich dazu ganz anderen, ganz neuen Erfahrungen aus. Gehen Sie beispielsweise auf Messen von Branchen, für die Sie noch nicht tätig waren, besuchen Sie Events und Kongresse, kurz: Lassen Sie sich anregen. Was geht nicht alles in Sachen Beratung? Es ist unerheblich, ob Sie das heute schon können oder nicht. Das spielt wirklich keine Rolle! Genau hier liegt der Kardinalfehler, den ungezählte Berater machen: seine Zukunft anhand dessen zu bestimmen, was man bisher gemacht hat oder was man kann. Stop! Begehen Sie nicht auch diesen Fehler!

 

Je unkonfortabler die Schritte sind, die Sie unternehmen, um sich „B“-konform zu verhalten, desto besser.

Da gewesen sein, bevor man losgeht

Wenn Sie einen der Zukunftsentwürfe entwickelt, ein Drehbuch, eine Story geschrieben haben, die Ihnen ein Bild davon vermittelt, wie es auf dem nächsten Level aussieht, und die mit Ihnen „spricht“, wo Sie also beim Lesen anfangen zu lächeln und sagen „Genau! Das wird Laune machen”, dann arbeiten Sie sich rückwärts vor und legen Sie sich zurecht, was die Bedingungen dafür sind:

  • Wie muss Ihre Arbeitsstruktur sich verändern? Und zwar jetzt! In den bereits laufenden Projekten!
  • Was braucht es an neuen Gewohnheiten, um das herbeizuführen? Was ist täglich in Sachen Schreiben beziehungsweise Veröffentlichungen und Vertrieb zu leisten? Wie sieht hier eine kluge Struktur aus, die sich mit einem Mindestmaß an Disziplin einhalten lässt?
  • Welche Grundprinzipien müssen etabliert werden?
  • Welche bestehenden Kunden, Projekte, Verhaltensweisen und Prinzipien müssen aufgegeben werden? Was machen Sie ab morgen nicht mehr? Gerade wenn es darum geht, einen Sprung von ca. 300 TEUR bis 500 TEUR auf 1 Million Euro Umsatz zu machen, besteht die Herausforderung vor allem darin, Dinge zu verlernen, und nicht darin, Neues dazuzulernen. (Wer diesen Sprung systematisch reflektieren will, kommt bitte in die Experts Academy – Achtung: Das ist nichts für Einsteiger! In diesem Fall absolvieren Sie bitte erst die CMasterClass®.

Das Entscheidende ist, dass Sie sich ab morgen so verhalten, als wären Sie schon an Ihrem Ziel angelangt: Sind sind bereits der Experte, der seinen Umsatz verdoppelt hat! Der Experte, der genau die Projekte schon gemacht hat, die Sie in ein bis zwei Jahren steuern werden. Sie müssen bereits da gewesen sein, bevor Sie loslaufen! Das ist B=>A-Denke.

Klingt alles toll, oder? Macht Laune, nicht wahr? Jetzt kommt der Wermutstropfen: Das Ganze ist unbequem! Wenn dem nicht so wäre, hätten Sie es schließlich bereits gemacht. Das Etablieren der notwendigen neuen Verhaltensweisen gegenüber Kunden, das Etablieren neuer Prinzipien, neuer Glaubenssätze und auch neuer Gewohnheiten ist harte Arbeit!

Erfolg durch Diskomfort

Eines kann ich Ihnen jedoch aus eigener Erfahrung versichern: Je unbequemer es ist, je stärker Sie das Ziehen in der Magengrube verspüren, je mehr Schweißperlen Sie bei diesem Prozess auf der Stirn stehen haben, je tiefer Sie sich also in Ihre Diskomfort-Zone treiben, desto erfolgreicher werden Sie! Und desto schneller klappt der Sprung.

Ob es bedeutet, einem Kunden im Erstgespräch „vors Schienbein zu treten“ und ihm deutlich zu sagen, dass das, was er sich vorgestellt hat, niemals zum Ziel führen wird, oder ob es bedeutet, vor 400 Leuten einen Vortrag zu halten oder im Projektverlauf dem Kunden klarzumachen, dass Sie da sind, wenn Sie es für richtig halten und nicht, wenn sie oder er meint, dass Sie vor Ort sein müssten: Je unkonfortabler die Schritte sind, die Sie unternehmen, um sich „B“-konform zu verhalten, desto besser.

Viel Freude bei der Umsatzverdopplung!

Ihr Matthias Kolbusa

 

Die Schuhe sind zu klein!

„Wachstumsschmerzen“ bei Beratern erkennen und beseitigen

Überall zieht und zwickt es: Die Projekte laufen nicht so rund wie geplant, irgendwie ist da gerade der Wurm drin! Auch haben sich noch nie so viele Kunden beschwert. Was ist bloß los? Was ist anders als früher? Ach ja: …

Unter Ihren „Schuhen“ ist die aktuelle Struktur zu verstehen, mit der Sie die anstehenden Dinge meistern und abarbeiten. Und wenn das, was es zu meistern gilt, anders geworden ist – die Art oder die Anzahl an Projekten, die zudem möglicherweise auch größer, anspruchsvoller geworden sind als früher, oder die Vertriebs- und Marketing-Effekte, die nun greifen, sodass man mehr Vertriebstermine hat und auch noch Vorträge halten soll, was früher nicht der Fall war –, so sind wir doch anfänglich immer noch mit denselben Schuhen unterwegs: denselben Überzeugungen, Gewohnheiten und Arbeitsprinzipien. Und auf einmal stellen wir fest, dass wir den neuen Ansprüchen damit nicht mehr gerecht werden können. Es ist also höchste Zeit, die Schuhe zu wechseln, um mit dem Wachstum Schritt halten zu können beziehungsweise dieses überhaupt erst zu ermöglichen.

Die Gesamtheit der Überzeugungen, Gewohnheiten und Arbeitsprinzipien bezeichne ich schlicht als „Struktur“. Entspricht Ihre Struktur noch den derzeitigen Anforderungen, und wird sie den Wachstumsbestrebungen gerecht?

Meiner Erfahrung nach ist es so, dass alle drei bis vier Jahre die Schuhe ordentlich drücken müssen, es muss regelrecht wehtun! Andernfalls habe ich mich als Berater nicht weiterentwickelt. Folglich ist es auch alle drei bis vier Jahre notwendig, seine Struktur gründlichst zu überdenken: seine Überzeugungen zu hinterfragen und seine Arbeitsprinzipien und Gewohnheiten über Bord zu werfen und durch neue, der aktuellen Situation entsprechende zu ersetzen.

Meiner Erfahrung nach ist es so, dass alle drei bis vier Jahre die Schuhe ordentlich drücken müssen, es muss regelrecht wehtun!

Welche Überzeugungen tragen Sie mit sich herum, die Sie daran hindern, Ihr Wachstum zu befeuern und mit den zunehmenden Anforderungen zurechtzukommen? Sind Sie noch immer der Auffassung, dass die beim Kunden investierte Zeit in irgendeiner Weise mit der Vergütung korreliert oder dass Sie nur leisten können, wenn Sie beim Kunden vor Ort sind?

Welche Gewohnheiten müssen durch neue ersetzt werden? Vielleicht, dass morgens als Allererstes 20 Minuten Ihrer Zeit den Sales-Aktivitäten gewidmet werden, bevor die erste E-Mail gelesen wird? Oder dass Sie bestimmte Aufgaben an Subkontraktoren oder Dienstleister delegieren müssen, um mehr Zeit zu haben?

Denken Sie gründlich über diese und ähnliche Fragen nach! Nur so kann man wachsen! Wenn Sie die für Sie optimale Struktur finden wollen und lernen möchten, wie Sie Ihre Willensstärke festigen und eine eiserne Disziplin entwickeln können, um diese Struktur in Zukunft auch einzuhalten, buchen Sie sich gerne hier in die CMasterClass ein.

Ihr Matthias Kolbusa

Anerkennung: Treiber und Bremser für Berater

Nach dem Workshop fragt der Projektleiter des Kunden das übliche Feedback ab: „Wie fanden Sie die Runde heute? Es würde mich freuen, wenn jeder ein kurzes Statement zu dieser Frage abgeben könnte.“ Und schon beschleunigt sich der Pulsschlag des Beraters: …

Beispielsweise kommt ein Teilnehmer um die Ecke und sagt, ihm sei es wichtig, dass heute noch einmal über die Rolle des Projektmanagers diskutiert wird. Obwohl wir das momentan nicht für relevant halten, steht dieser Punkt plötzlich ebenfalls auf der Agenda. Warum? Weil wir gemocht werden wollen.

Oder in einem der ersten Workshops wird geäußert, dass es nicht gerade gelungen war, die Sache mit der Strategiediskussion durch ein Storytelling vorzubereiten, und es wird die Frage aufgeworfen, ob das wohl der richtige Ansatz sei. Und ruck, zuck nehmen wir Abstand davon, obwohl wir überzeugt sind, dass dies der richtige Weg zum Ziel ist.

Statt unseren ursprünglichen Plan durchzuziehen, diskutieren wir nun mit dem unzufriedenen Teilnehmer darüber, wie denn ein besserer Ansatz auszusehen habe. Das ist ein vollkommen falsches Vorgehen!

Wir wollen Anerkennung für Ergebnisse!

Üben Sie nicht Verrat an sich selbst wegen ein wenig situativer Harmoniebedürftigkeit! Das ist die falsche Art von Anerkennung. Wir wollen Anerkennung für Ergebnisse! Und großartige Ergebnisse für unsere Klienten erreichen wir nur, wenn wir unsere Expertise einbringen und an Stellen, wo es Widerstand gibt, diesen aushalten und sagen: „Das können Sie gerne so sehen, das ist Ihnen unbenommen. Aber wir machen das jetzt so, wie ich es sage, weil es – und das können Sie mir gerne glauben – in Ihrem Sinne ist! Vertrauen Sie mir!“

Wie immer in solchen Situationen werden Sie später Folgendes zu hören bekommen: „Das war echt nervig, was wir hier alles machen mussten, aber ich muss sagen: Es hat sich wirklich gelohnt! Das Ergebnis ist großartig! Ich hielt es am Anfang nicht im Entferntesten für möglich, dass wir zu solchen Resultaten kommen würden.“ Das ist die Anerkennung, die wir brauchen und die uns antreiben sollte.

Ihr Matthias Kolbusa

Sich als Berater selbst führen

Das Beratungsbusiness ist ein anspruchsvolles und, ab einem gewissen Level, komplexes Unterfangen. Mehrere größere Projekte wollen parallel gemanagt werden, Marketing und Vertrieb müssen kontinuierlich vorangebracht werden, vielleicht hier und da noch ein Coaching, das eine oder andere soziale Engagement. Und …

Es muss sich immer auch ein wenig unkomfortabel anfühlen.

  • Es kommt darauf an, im Jetzt zu sein, immer präsent zu sein. Tagträumereien sind etwas für Amateure. Ebenso nutzlos sind Ärger und Sorgen: Das eine, der Anlass für den Ärger, ist längst vorbei, das andere, die Sorgen, ist nur eine Vorstellung von Dingen, die nicht real sind. Beides raubt unnötig Energie. Lassen Sie das.
  • Verabschieden Sie sich von „hätte“, „sollte“, „müsste“. Dafür haben wir keine Zeit. Wenn wir uns eine bestimmte Aufgabe vornehmen, dann erledigen wir sie mit vollem Einsatz! Den Bildschirm anstarren oder zur Ablenkung erst einmal die E-Mails lesen? Kommt nicht infrage! Das Konzept soll geschrieben werden: Also geben wir Gas und schreiben das Konzept! Eins nach dem anderen wird abgehakt …
  • … um sich danach bewusst einer Pause ohne schlechtes Gewissen hingeben zu können. Sie müssen nicht beschäftigt wirken, weder für Sie selbst noch für Ihre Kunden. Seien Sie ganz einfach produktiv und dann schön faul!
  • Natürlich hört fast kein Tag auf mit dem Gefühl, dass alles, was getan werden musste, tatsächlich erledigt wurde. Fragen Sie sich deshalb: Habe ich alles gegeben? Wenn Sie diese Frage bejahen können, genießen Sie voller Zufriedenheit den Abend. Und morgen heißt es: Mit Spaß auf ein Neues!

 

Einen guten Wirkungsgrad und viel Zufriedenheit wünscht
Ihr Matthias Kolbusa

„Was kann ich für Sie tun?”,
„Wir arbeiten nicht mit Beratern“

Sie sind gut vorbereitet, denn Sie haben Ihre Hausaufgaben gründlich gemacht: sich im Internet über das Unternehmen informiert, sich News-Portale und die Presse angesehen, sich Gedanken darüber gemacht, wo Sie mit Ihrer Expertise einen Beitrag leisten können, und sich mit …

Aus schwierigen Prospects werden schwierige Kunden, und zwar immer!
„Was kann ich für Sie tun?”, <br> „Wir arbeiten nicht mit Beratern“

Dieses Spielen über Bande heißt, „bold“ zu reagieren. Klar in seiner Haltung zu sein. Pushback im Sinne der Sache zu geben.

So können Sie beispielsweise auf den Satz „Was kann ich für Sie tun?“ antworten: „Oh, wenn Sie so fragen: Mich beschäftigt bei einem Projekt ein schwieriges Thema …“ Treiben Sie es ein wenig weiter, schmunzeln Sie und kommen Sie dann aus der Deckung: „Okay! Reden wir vielleicht besser darüber, was ich für Sie tun kann.“ Oder ein wenig frecher: „Ich glaube, nichts, aber wahrscheinlich kann ich eine Menge für Sie tun.“

Wenn es heißt „Wir arbeiten an sich nicht mit Externen zusammen“ , drehen Sie den Spieß um! Betreiben Sie Reframing, setzen Sie das Gesagte in einen anderen Rahmen: „Wunderbar! Meine besten Klienten haben genau diese Einstellung! Diese Kunden profitieren von meinem Expertenwissen, ohne dass ich groß in Erscheinung trete.“

Die Aufzählung der Beispiele ließe sich unendlich fortführen. Es geht stets um die Haltung und den Selbstwert dahinter, um die richtigen Antworten zu liefern.

Um Sie hierbei noch weiter zu unterstützen: Nutzen Sie die Kommentarfunktion und schildern Sie mir in Form eines Blog-Kommentars, welche Situation oder welcher „Spruch“ Sie bei Kundengesprächen häufig ärgert. Ich schreibe Ihnen dann, was ich darauf antworten würde.

Und melden Sie sich unbedingt hier zum „Selfesteem-Workshop“ an! Denn der wahre Hebel für eine große Auftragsmenge, eine hohe Hit-Rate und hochpreisige Projekte ist das Selbstverständnis und der damit verbundene Selbstwert. An diesem Workshop-Tag wird beides intensiv geschärft und gesteigert.

Ihr Matthias Kolbusa

Die 7 Elemente eines guten Vertriebsgespräches in der Beratung

Wir sind nicht im Beratungsgeschäft, wir sind im Marketing-/Sales-Geschäft. Wer diese bittere Pille nicht schlucken möchte, sich durch diese Aussage in seinem Berufsethos oder Selbstverständnis erschüttert fühlt, wird es in der Beratung nie weit bringen. Damit meine ich nicht, dass …

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Was Manager ignorieren müssen

Im Management, insbesondere in der Mitte, mitten im Sandwich, wird der Unterschied gemacht. Auf der zweiten und dritten Führungsebene wird letztlich darüber entschieden, wie erfolgreich und schnell Organisationen mit der Entwicklung, aber vor allem der Umsetzung von Strategien, der Kultur …

Mit meiner Strategie-Matrix erreiche ich höchste Flexibilität. Senden Sie mir eine Nachricht, wenn Sie die Strategie Matrix erhalten möchten.

1. Dabeisein ist nicht alles
Wie viele Einladungen zu Besprechungen erhalten Sie pro Woche? Nehmen Sie oder Ihre Sekretärin diese alle ungefragt an? Das geschieht allzu häufig. Gleichzeitig beklagen wir ständig, dass wir in zu vielen Meetings sitzen und nicht zu den wirklich wichtigen Dingen kommen. Deshalb: Beginnen Sie, diese Anfragen im Zweifelsfall einfach zu ignorieren. Sind Sie sich nicht ganz im Klaren darüber, ob Ihre Anwesenheit nicht doch erforderlich ist, senden Sie eine kurze Rückantwort mit der Frage: „Warum muss ich bei der Besprechung anwesend sein?“ Fragen Sie nicht „Warum soll ich dabei sein?“ Ihre Frage muss klar zum Ausdruck bringen, dass Sie wissen möchten, warum Ihre Anwesenheit als zwingend notwendig erachtet wird. Dafür kann es nur zwei Gründe geben: Sie werden bei einer Entscheidungsfindung als einer der Entscheidungsträger gebraucht, oder Sie müssen einen Beitrag leisten, damit andere im Bilde sind. Dabei handelt es sich um einen Beitrag, den nur Sie leisten können. Alle Anfragen, bei denen keiner dieser beiden Aspekte zum Tragen kommt, sollten Sie schlicht und einfach ignorieren beziehungsweise negativ beantworten. Wenn Sie oder Ihre Organisation darunter leiden, dass zu viele Meetings abgehalten werden, lesen Sie unbedingt auch diesen Beitrag: „Zu viele, zu lange und zu langweilige Meetings? Selber schuld“.

2. Etwas nicht zu wissen ist keine Schande
Sie erhalten einen Anruf von Ihrem Chef mit der Frage, aus welchen Gründen es bei den Lieferungen an die Müller GmbH, einem Ihrer Kunden, derzeit Probleme zu geben scheint. Auch möchte er wissen, bis wann das Problem gelöst werden kann. Als Verantwortlicher für 250 Kunden können Sie die Fragen Ihres Chefs natürlich nicht spontan beantworten, dürfen sich aber trotzdem anhören, dass es ja wohl nicht sein kann, dass Sie diesbezüglich nicht im Bilde sind. Und das nur, weil Herr Müller einer der Golf-Buddys Ihres Chefs ist. Stellen Sie einfach auf Durchzug und nehmen Sie sich den Rüffel nicht zu Herzen!

3. Reporting? Nein danke
An einem mangelt es in der Regel nicht: Reports. Wenn es mal wieder heißt, dass Sie doch bitte jede Woche noch über dieses und jenes berichten mögen und unbedingt noch das XY-KPI in das monatliche Performance-Sheet aufzunehmen ist, dann können Sie das in der Regel geflissentlich ignorieren. Meist sind es lediglich momentane Effekte, die andere dazu verleiten, das Berichtswesen noch weiter aufzublähen. Das sind in der Regel Effekte, die in zwei Wochen aus der Welt sind und deren unterstellte Ursache-Wirkungs-Beziehung sowieso eine Fata Morgana war. Stattdessen machen Sie sich lieber selbst klug steuerbar. Finden Sie heraus, was Ihre entscheidenden Erfolgsgrößen sind, was die dafür wirklich wenigen maßgeblichen Steuerungsgrößen sind. Stimmen Sie das mit Ihren Chefs und Kollegen ab, und Sie managen unglaublich effektiv und erfolgreich. Wie das geht, ist in Band 12 meiner Secrets of EXECUTION nachzulesen: „Ergebnisorientierung? Fehlanzeige!“

Sie meinen, Lob und Anerkennung zu brauchen? Vergessen Sie’s! Sie brauchen weder das eine noch das andere. Sie machen einen guten Job, weil Sie von der Sache und sich selbst überzeugt sind.
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4. Teflonschicht bei ungefragtem Feedback
Nach Ihrer Präsentation in der Bereichsleiterrunde kommt der Kollege aus dem Vertrieb auf Sie zu und fragt, ob er Ihnen dazu Feedback geben dürfe. Bringen Sie den Mut auf und äußern Sie ein nettes „Nein danke. Ich muss leider los“. Das sollte die erste Wahl sein. Sie empfinden das als unhöflich? Nein, das ist es keineswegs! Denn ein nicht erbetenes Feedback liegt in 99,5 Prozent aller Fälle mehr im Inter- esse des Senders als in dem des Empfängers. Sei es, dass Ihnen unterschwellig vermittelt werden soll, wie doof Sie eigentlich sind, oder dass Ihnen andere, im Interesse des Senders liegende Gedanken untergejubelt werden sollen. Die zweite Wahl, wenn der Redeschwall mit dem Feedback bereits eingesetzt hat, ist, diesen wie einen Regenschauer an sich ablaufen zu lassen. Stellen Sie sich eine dicke Teflonschicht vor, die Sie umgibt und an der die Worte Ihres Gegenübers abperlen wie Wassertropfen. Mehr zu diesem wichtigen Thema in dem Beitrag „Feedback? Einfach ignorieren“ Um in dieser und vielen anderen Situationen eine klare, souveräne Haltung mit den richtigen Management-Prinzipien zu haben, lesen Sie unbedingt mein neues Buch „KONSEQUENZ. Management ohne Kompromisse“, das Sie hier direkt bei Amazon bestellen können.

5. Nicht der Rede wert: Lob und Anerkennung
Sie meinen, Lob und Anerkennung zu brauchen? Vergessen Sie’s! Sie brauchen weder das eine noch das andere. Sie machen einen guten Job, weil Sie von der Sache und sich selbst überzeugt sind. Fertig! Das ist vollkommen ausreichend. Auch wenn sie von der richtigen Person zum richtigen Zeitpunkt (das kommt ausgesprochen selten vor!) geäußert werden und der Seele guttun, sind Lob und Anerkennung in den meisten Fällen nichts anderes als reine Heuchelei. Heuchelei deshalb, weil andere wollen, dass wir Sie mögen, oder darauf aus sind, dass wir sie an anderer Stelle unbedingt berücksichtigen. Ähnlich wie das Feedback – aber aus anderen Motiven – sind Lob und Anerkennung zumeist mehr im Sinne des Senders als des Empfängers. Durch diese und weitere Mechanismen gerät man auch gern in Abhängigkeiten und sieht sich Verpflichtungen gegenüber, die nicht mehr produktiv sind. Deshalb gilt auch hier: Schalten Sie auf Durchzug! Für Vorstände und Geschäftsführer: Für „Kolbusas Vorstandsdiskussionen“ im November sind nur noch wenige Plätze erhältlich. Die September-Veranstaltung ist leider bereits ausgebucht: 10.11. Umsetzungsstärke/Hamburg und 17.11. Konsequenz/Hamburg. Ihr Matthias Kolbus

Wenn Dinge schieflaufen:
Kritische Beratungssituationen meistern

Ich hatte kürzlich ein Projekt, bei dem es nach dem Kick-off recht bescheiden losging: Das Vorgehen war angesprochen, jedoch nicht wirklich geklärt worden. Das Feedback, das mich danach indirekt erreichte, lautete: „Hm … Was ist der Kolbusa denn für einer? …

Oft finden wir uns in Situationen wieder, in denen wir als Berater wachsen können, um besser, schlauer, selbstbewusster als zuvor aus ihnen hervorzugehen. Egal um was es sich handeln mag: Folgen Sie niemals Ihrem ersten Impuls! Denn der ist durch eine negative Emotion getriggert:

  • Bei dem Akzeptanzproblem könnte die Reaktion darin bestehen, aus reiner Verzweiflung ein neues Kick-off anzuberaumen und das bisherige Vorgehen über den Haufen zu werfen. Oder aus der Angst heraus, dass wir nicht akzeptiert werden, jeden Einzelnen anzurufen und zu fragen, was sie oder er davon hält, wie der Kick-off gelaufen ist, und zu versuchen, es in der Folge allen recht zu machen. Oder, oder … Der erste Impuls birgt nie eine gute Idee!
  • Bei der Low Performance des internen Projektteams könnte mit Blick auf die Sitzung des Lenkungsausschusses am nächsten Freitag der erste Angst-Reflex sein: Dann mach ich es halt eben schnell selber! Wir alle wissen, was „schnell“ in diesem Fall wirklich heißt: dass dafür der ganze Abend und Teile der Nacht draufgehen werden. Keine gute Idee!
  • Ebenso verhält es sich bei dem dritten Beispiel: Die erste Reaktion wird von Angst, Scham, Schuld oder von Verzweiflung getrieben sein (diese sind die „dunkle Seite der Macht“ unserer Primäremotionen, wie ich sie nenne), und so kann es sein, dass man versucht, für gute Stimmung zu sorgen und den einen oder anderen einzeln abzuholen, damit es irgendwie vorangeht. Vielleicht setzt man auch noch einen weiteren Workshop an etc. Auch das ist keine gute Idee!

Eines meiner wesentlichen Learnings bei einem Training mit ehemaligen Soldaten der britischen Spezialeinheit SAS war die Anwendung des Prinzips. Dahinter steckt nichts anderes, als in allen Situationen seine ersten Impulse zu beobachten (Breath), sich sein Ziel noch einmal vor Augen zu führen und zu über-legen, was nun das Klügste ist (Recalibrate), um dann eine bewusste Entscheidung zu fällen – nicht aus einem emotionalen Reflex oder einem Affekt heraus oder auch nur aus purer Faulheit erfahrungsbasiert zu handeln – und das dann auch zu tun (Deliver).

Breath, Recalibrate, Deliver

Das SAS-Training schulte uns darin, in Situationen mit hoher Stressbelastung derart vorzugehen. Ob beim Betreten feindlichen Gebietes, der Erkenntnis, dass die Karte, die einen zum Ziel führen soll, nicht stimmt, oder bei einem Verhör, dem man müde, aus-gehungert und voller Verzweiflung unterzogen wird: Breath, Recalibrate, Deliver – das gezielte Entwickeln mentaler Stärke.

Übertragen auf die oben geschilderte Beratungssituation mit dem Akzeptanzproblem hat dies für mich konkret bedeutet:

  • Annehmen der eigenen Emotionen. Das Spüren von Unsicherheit, nicht versuchen, es zu unterdrücken, das Fühlen und Annehmen der Angst, dass das Projekt direkt nach dem Start in eine Schieflage gerät (Breath). Kein Unterdrücken, kein Handeln aus einem Affekt heraus! „Ah, ich spüre Unsicherheit, ich fühle Angst.“
  • Überlegen, was ich erreichen will. Ich will in hoher Geschwindigkeit die Strategieumsetzung des Kunden voranbringen. Okay: Es gibt ein Akzeptanzproblem mit meinem skizzierten Vorgehen. Dafür kann es mehrere Gründe geben: a) Sie können mich nicht leiden; es ist ein persönliches Problem; b) das Ganze ist zu komplex angelegt gewesen; nur weil das bei anderen Projekten gut funktioniert hat, muss das hier nicht automatisch auch der Fall sein. Vorsicht vor eigener Erfahrungsarroganz! Die gezielte Rückfrage bei zwei Teilnehmern bestätigt die zweite These. (Recalibrate)
  • Ich passe das Vorgehen an, lasse zwei Ergebnistypen weg und nutze eine neue Methode, die mir zur Zielerreichung geeigneter erscheint. Dazu erstelle ich zwei Beispiele und erkläre beim nächsten Termin offen und transparent, was meine Erkenntnis ist und was wir jetzt wie angehen werden. (Deliver)

Welche kritischen Situationen haben Sie erlebt? Wie sind Sie mit ihnen umgegangen? Oder wie hätten Sie es besser machen können (im Nachhinein ist man ja immer schlauer)?

Teilen Sie Ihre Erfahrungen gerne über die Kommentarfunktion.

Ihr Matthias Kolbusa

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