Der richtige Projekteinstieg

Es ist ein wenig wie verliebt sein, wenn ein neues Projekt startet. Immer wieder ein tolles Gefühl!

Diese Frische, diese Motivation, die Lust die Dinge nach vorne zu bringen und einfach gut zu machen. Aber ähnlich dem Verliebtsein kommt nach kurzer Euphorie die Ernüchterung.

Der Kunde arbeitet nicht mit wie angenommen, Rahmenparameter sind viel schwieriger als gedacht, man kriegt die Leute nicht zusammen, die man notwendiger Weise braucht, und ist ständig damit beschäftigt, allem und jedem hinterher zu rennen.

Das muss nicht so sein!

Ich möchte Ihnen beschreiben, wie ich den Projekteinstieg gestalte, damit es erst gar nicht soweit kommt.

Damit aus Verliebtsein eine schöne Beziehung wird, die erfolgreiche Ergebnisse zur Frucht hat und wo man solange beisammenbleibt, bis einen ein erfolgreiches Projektende wieder scheidet.

Damit Sie das Nachstehende umsetzen können, ist unabdingbare Voraussetzung, dass Sie die Tagessatz-Denke hinter sich gelassen haben und Ihr Projekt auf Value Based Fees fußt.

Nur so können Sie sich wahrhaftig auf Ergebnisse und nicht auf Mittel zum Zweck (Aufwand bzw. Tage) konzentrieren.

Unterstellen wir also, Sie haben einen Auftrag bekommen, der auf einem Angebot bestehend aus Ziel, Ergebniskriterien, Mehrwert und einem geschätzten Endzeitpunkt basiert. Keine Aufwandsschätzung und kein Plan, an den Sie sich halten müssen.

Komplette Offenheit für maximale Ergebnisorientierung!

Als ich angefangen habe meine Arbeit auf Value Based Fees umzustellen, haben sich meine Projekte zwar vom Charakter her verändert, aber noch nicht von den Lästigkeiten und Ärgernissen, die dem „Verliebtsein“ nach Projektstart folgen.

Immer noch war es so, dass ich den Dingen hinterherlaufen musste, Protokolle schrieb und dann wie im Kindergarten sicherstellen musste, dass auch jeder ja das macht, was man mit ihr oder ihm besprochen hat.

Ich feilte kurz vor Lenkungsausschusssitzungen noch an Präsentationen und half dem ein oder anderen Nachzügler dabei, die notwendigen Arbeiten für sein Teilprojekt abzuschließen.

Das ist Vergangenheit! Ich mache nichts mehr davon! Und meine Projekte laufen wie eine sauber polierte und fein geölte Maschine.

Was sind die Kernprinzipien dabei? Eigenes Selbstverständnis, Verantwortung beim Klienten und Erziehung vonManagern.

Nachstehend je ein kurzes Statement dazu:

Eigenes Selbstverständnis

Sie sind der Experte! Zweierlei will ich damit zum Ausdruck bringen. Zum einen wissen Sie und nur Sie, wie das Projekt zu laufen hat.

Egal,was Ihre Domäne ist – Vertrieb, Service-Management, Führungskräfteentwicklung, Strategie, Change-Management – Sie wissen wie und bestimmen (!) wie das zu laufen hat!

Sie sagen, wer was wie in welcher Reihenfolge zu tun hat. Selbstverständlich braucht es 2-3 Jahre, bis man sich in einem Feld sicher zu Hause fühlt.

Aber auch wenn noch nicht: Machen Sie sich schlau und ackern Sie einen halben Meter Bücher durch, bis Sie sich so sicher fühlen, dass Sie diese Haltung einnehmen können.

Denn das ist es, wofür man Sie bezahlt! Zumindest, wenn Sie mit echten Entscheidern, Economic Buyern, zu tun haben.

Entscheider wollen nicht, dass Sie Zeit vertrödeln oder möglichst viel Aufwand betreiben. Sie wollen Ergebnisse. Nichts Anderes.

Und Sie sind der Experte der weiß, wie man zu diesen Ergebnissen kommt.

Davon müssen Sie überzeugt sein! Als ich kürzlich in einer Bank ein Gespräch mit 4 Vorständen zum Thema Veränderungsmanagement hatte, erzählte mir einer der Vorstände, dass er schon furchtbar viel Erfahrung mit dererlei Prozessen hat.

Hat er nicht! Ich sagte: „Manager glauben zwar immer zu wissen, wie das geht, weil sie es schon 3 oder 4 Mal erlebt oder gar gemacht haben. Sie haben aber keine Ahnung!

Das wäre so, als wenn ich nach 10 Mal Geld abheben, 5 Mal in Fonds investieren und 20 Mal Aktien kaufen behaupten würde, ich wüsste wie eine Bank zu managen sei. Weiß ich nicht!“.

Warum ist das so wichtig? Weil Ihnen bewusst werden muss, dass man Sie für diese Expertise bezahlt und nicht dafür, dass Sie Präsentationen erstellen, Protokolle schreiben und den Leuten hinterherrennen, um das Vereinbarte für den nächsten LA einzusammeln.

Was uns zum nächsten Punkt führt: der Verantwortung.

Verantwortung beim Klienten

Wer ist bei der Erreichung der Ergebnisse für was verantwortlich?

Indem von Ihnen abgegebenen Angebot basierend auf Value Based Fees sind klare Ergebniskriterien festgelegt, für die Sie bezahlt werden.

Bereits vor Auftragserteilung stellen Sie sicher, dass für jedes Ergebniskriterium (bei mir üblicherweise 5 bis 10 Stück) ein interner Manager vom Auftraggeber benannt wird, der für die Erreichung dieses Ergebnisses mit verantwortlich ist.

Ob ich damit die ganze Arbeit delegieren möchte, fragte mich ein Auftraggeber einst. Nach einem scherzhaften „Ja, sicher!“ erläuterte ich, wie wichtig das ist.

Denn wenn nur ich ein Gefühl von Wichtigkeit und Relevanz dafür habe, dann werden wir es nicht erleben, dass wir zügig und produktiv zu den gewünschten Ergebnissen kommen.

Es wird dann der Berater sein, der nervt, der einen nur von der eigentlichen Arbeit abhält, usw. Ich will aber der Berater sein, der hilft, relevante Ergebnisse zu erreichen. Dafür ist diese Rollenklarheit immanent wichtig!

Wenn ich Workshops durchführe und bestimmte Ergebnistypen vorgebe, dann immer, um dem jeweiligen Manager zu helfen, die von ihr oder ihm verantworteten Ergebnisse zu erarbeiten.

Das setzt sich in den Status-und Lenkungsausschusssitzungen fort. Nicht ich präsentiere Zwischenergebnisse oder fordere Entscheidungen ein. Nein! Das machen die Manager.

Ich sorge dafür, dass sie gut vorbereitet sind und alles so läuft, wie es zur Ergebniserreichung sein muss. Ich bin der Experte, der weiß, was wie zu tun ist!

Sie werden sehen: Das ist der erste Schritt für hohe Produktivität in Ihrem Projekt. Ein weiterer ist Erziehung – mein nächster Punkt.

Erziehung von Managern

Es wird so sein, dass Ihr Klient alten Mustern folgt.

Da ist der Berater, der wird sich schon darum kümmern, dass jeder an seine Vorbereitungsaufgaben denkt, dass alles rechtzeitig vor dem Lenkungsausschuss erstellt ist, usw.

Einen feuchten Kehricht tue ich!

Wir sind doch nicht im Kindergarten! Aber wir sind es am Anfang meiner Engagements, insbesondere bei Neuklienten von mir, häufig doch noch.

Da hilft nur eins: Erziehung durch schmerzhafte Erfahrung.

Lassen Sie sich bloß nicht aufgrund eigener Angst oder Unsicherheit dazu verleiten, die Unzuverlässigkeit und Unverbindlichkeit von anderen zu kompensieren!

Wenn in einem letzten Workshop besprochen wurde, wer bis wann was zu liefern oder zu erledigen hat, dann ist das besprochen und beschlossen.

Und solange sich niemand bei Ihnen meldet und etwas anderes kundtut,dürfen Sie auch davon ausgehen. So kommt es bei mir natürlich anfänglich immer wieder zu Workshops und Status-Meetings (auch wichtigen!), bei denen Zwischenergebnisse nicht präsentiert werden können oder der Status nicht erläutert werden kann.

Es kommt zu peinlichen Situationen, die keiner mehr erleben möchte und wo alle lernen dürfen, dass ich nicht das Kindermädchen sondern ein Berater bin.

Nicht alle Kunden sind gute Kunden

Ende letzten Jahres hatte ich einen Kunden, bei dem ich bereits während der Auftragsanbahnung ein ungutes Gefühl hatte.

Zwar hatten wir schnell Klarheit bei Situation, Ziel und Ergebniskriterien. Bei dem Mehrwert, der unabdingbar für eine nutzenbasierte Vergütung zu klären ist, wurde es schwierig.

Man wollte da nicht so recht raus mit – kein wirklich partnerschaftliches Miteinander auf Augenhöhe.

Aber: Es handelte sich um ein wirklich namhaftes Unternehmen und ich war mir sicher, einen guten Beitrag leisten zu können. Hätte ich es mal besser gelassen!

Es war ein Einstiegsprojekt für 30 TEUR mit zwei Zielschwerpunkten. Als wir – auch in den Augen meines Klienten – den ersten Schwerpunkt (die Klärung von Unternehmenswerten und deren Nutzen) sehr (!) erfolgreich abgeschlossen hatten, bat er darum, den zweiten Schwerpunkt (Identifikation von Effizienzpotentialen in einem Bereich) fallen zu lassen und dafür das restliche Budget des Auftrages in die Umsetzung der Unternehmenswerte (Ergebnis Teil 1), also deren Etablierung, zu stecken.

Da wir bereits vor Auftragserteilung vereinbart hatten, dass ich nach der Potentialbewertung bzgl. der Unternehmenswerte ein entsprechendes Angebot zur Unterstützung bei der Umsetzung abgeben soll, tat ich dies.

Der Nutzen dadurch wurde während des ersten Teils des aktuellen Auftrages klar herausgearbeitet: 25 Mio. mehr Ebit auf die kommenden 3 Jahre!

Mein Angebot wurde jedoch abgelehnt mit der Begründung, dass ich dafür doch einfach nur ein paar Workshops machen müsse und dass das doch nicht so aufwendig sein könne.

Das bereits oben im ersten Artikel skizzierte Selbstverständnis ist hier nun von entscheidender Bedeutung!

Ob ein paar Workshops, viel oder wenig Aufwand spielt überhaupt keine Rolle!

Entscheidend ist der Mehrwert, den Sie mit Ihrer Expertise erzeugen können! Workshops und Meetings kann jedes Kind veranstalten und Zeit verschwenden kann auch jeder.

Die Frage ist, was dabei herauskommt. Als klar wurde, dass es hier keine wirkliche Wertschätzung meiner Arbeit, Fähigkeiten bzw. des damit verbundenen Nutzens gab – was absolut o.k. ist – kamen wir überein, dass wir das Folgeprojekt nicht gemeinsam machen werden.

„Was denn nun mit dem anderen, dem zweiten Schwerpunkt sei?“ fragte mein Klient. Den würde ich natürlich wie vereinbart erbringen war meine Antwort. „Ja, aber das würde man ja jetzt nicht mehr für so sinnvoll halten.“ war das Feedback (dieses Gespräch erfolgte 6 Wochen nach Auftragserteilung!).

Man hätte die Zeit bzw. die dafür notwendigen Workshops lieber in die Umsetzung des Werte-Themas gesteckt. Ich hätte schier in die Tischkante beißen können und erläuterte noch einmal, dass nicht Aufwand oder Zeit die Basis unserer Vereinbarungen sei, sondern Ergebnisse!

Die beiden Geschäftsführer des Klienten wurden eingeschnappt und meinten, dass man da dann wohl nicht zusammenkommen würde. Das konnte ich nur bestätigen.

Wie ich denn jetzt mit dem anderen Auftragsschwerpunkt umzugehen gedenken würde? Den dürfte ich ja nicht in Rechnung stellen.

Meine Rückfrage bestand darin zu fragen, was sie denn davon halten würden, wenn ich bei ihnen 1.000 Stück ihres Produkte bestellen würde und nachdem die Produktion angelaufen ist verlauten lasse, dass ich jetzt aber nur 500 bräuchte?

Zum Glück stelle ich immer 50% der Auftragssumme direkt nach Auftragserteilung in Rechnung, die auch schon bezahlt waren. Die anderen 50% waren noch offen und bereits überfällig.

Letzte Woche habe ich eine Gutschrift darüber erstellen lassen – was soll ich mich darüber ärgern. Nicht alle Kunden sind gute Kunden – hören Sie auf Ihr Gefühl. Von Anfang an!

Schuldgefühle? Fluch und Segen der Sensibilität.

Das eigene Selbstverständnis, wie auch oben im Hauptartikel erwähnt, ist wirklich von entscheidender Bedeutung.

Zu schnell fangen wir sonst an, unsere Zeit mit nutzlosen und wenig Wert stiftenden Aktivitäten zu verschwenden, entfalten nicht unser Potential und bringen letztlich nicht das für unsere Klienten, was wir eigentlich leisten könnten.

Gute Berater sind sensible Wesen. Wir spüren, sehen und erahnen, was warum nicht rund läuft oder wer sich wieso wie verhält und nicht „mitspielen“ will.

Und ohne hier jetzt allzu esoterisch werden zu wollen: Unsere Sensibilität ist eine Gabe.

Eine Sensibilität, mit der wir „Schwingungen“ wahrnehmen, für die andere abgestumpft oder blind geworden sind oder die sie schlicht nie hatten.

Setzen wir diese Gabe im Sinn der Ergebnisorientierung gut ein, dann ist das ein Segen!

Wir identifizieren schnell die wahren Blockaden, bringen die richtigen Tools und Vorgehensweisen ins Spiel und die Sachen laufen rund!

Die Kehrseite: genau dieselbe Sensibilität! Nur anders. Wir suchen nicht selten nach Anerkennung und Wertschätzung. Nach Bestätigung für das, was wir geleistet oder bereits vorangebracht haben.

Bekommen wir die nicht, knicken wir schnell ein und sind verunsichert. Dabei wollen wir nicht selten auch einfach gemocht werden. Wir sind Gutmenschen – und ich meine das nicht im Sinne der Bedeutung des Unwortes 2015!

Wir wollen einfach Gutes tun und dafür eben Anerkennung.

Mit diesem Spannungsfeld müssen wir leben und lernen umzugehen! Ertragen Sie es einfach, wenn Sie im Sinne der Sache vorankommen und bei vielen gerade einmal auf Ablehnung treffen.

Wir sind nicht dazu da gemocht zu werden!

Fühlen Sie sich nicht schuldig, weil ein Manager sich gerade blamiert (siehe Artikel oben), weil Sie ihn nicht daran erinnert haben, was er noch zu erledigen hat! Werden Sie sich klar, wozu Sie da sind!