Die Bestandskunden-Entwicklung auf eine neue Ebene bringen

Bestandskunden-Entwicklung auf die Spitze gebracht: Sich in der Beratung klug positionieren, also über einen attraktiven und klar umrissenen Zielmarkt verfügt und nicht einfach nur das anbietet, was man kann, sondern das, was der Markt braucht. Und wenn man zudem seine Positionierung und sein Angebot in diesem Sinne mindestens alle drei Jahre systematisch überdenkt und weiterentwickelt, dann ist die Tatsache, dass man rund 80 Prozent seines Jahresumsatzes mit Bestandskunden macht und 20 Prozent im Neukundenbereich, ein klarer Indikator dafür, dass man erfolgreich ist.

Warum ist das so?

Und widerspricht dem nicht, dass ich immer wieder sage, dass man sich kontinuierlich von bestehenden Kunden und Themen trennen soll, um als Berater zu reifen und zu wachsen?

Vermeintliche Bestandskunden-Entwicklung

Nur auf den ersten Blick ist hier ein Widerspruch gegeben. Denn wie sieht das für gewöhnlich aus, wenn Berater ihre Bestandskunden entwickeln? Sie versuchen, mehr zu machen von dem, was sie bisher gemacht haben. Sind sie auf dem Gebiet des Projektmanagements, der Führungskräfteentwicklung oder des Sales-Trainings tätig, versuchen sie, dies an mehreren Stellen oder eben immer wieder und wieder zu machen, sich sozusagen als fester Partner für dieses Thema zu etablieren.

Dies wird bezeichnet als „vertikale Bestandskundenentwicklung“. Das ist okay, hat jedoch nichts mit echter Bestandskunden-Entwicklung zu tun und bringt für den Berater keine Entwicklung mit sich, was früher oder später dazu führt, dass er auf der Stelle tritt.

Echte Bestandskunden-Entwicklung

Wahrhaftige Bestandskunden-Entwicklung verläuft horizontal, nicht vertikal: Wir helfen einem Kunden nicht nur bei einer Art von Thema, sondern bei einer Vielzahl von Themen – und das sogar parallel. Bei mir zum Beispiel ist es durchaus üblich, dass ich, wenn ich mit einem Engagement zur Unterstützung in Sachen Strategieumsetzung starte, drei bis vier Monate später zwei oder drei weitere Engagements am Laufen habe: eines, das sich beispielsweise um die Performancesteigerung bei der Zusammenarbeit verschiedener Bereiche dreht, und ein weiteres, das das Projekt-Portfolio-Management völlig neu ausrichtet oder agile Arbeitsweisen in der IT etabliert.

Ich halte also die Augen auf, was ich an Problemen bei dem jeweiligen Kunden oder an Möglichkeiten für ihn sehe, um seine Wettbewerbsstärke massiv voranzubringen, und mache mir Gedanken darüber, wie ich das angehen beziehungsweise lösen könnte.

Zu diesem Zweck skizziere ich einige Zusammenhänge und Modelle auf einem Blatt Papier (keine Standards, keine „Best Practices“) und diskutiere diese mit den entsprechenden Economic Buyern. Dies mache ich selbstverständlich auch mit Themen, von denen ich bisher keine Ahnung hatte. Sie denken, das ist Hochstapelei?

Vom-Push-zum-Pull

Nein, das ist es ganz und gar nicht: Ich komme ja nicht beim Kunden an und sage: „Hey, ihr habt hier ein Umsetzungsdefizit wegen eines schlecht organisierten Projekt-Portfolio-Managements!“, diskutiere das und mache ein Angebot, ohne eine Ahnung von der Materie oder ohne eine Idee zu haben, wie man das Problem in den Griff bekommt.

Also nach dem Motto „Irgendwie wird es schon werden“. Nein! Ich habe mir Gedanken gemacht, wie das im Sinne meines Kunden organisiert und das Problem geknackt werden kann, ich habe ein gründlich durchdachtes Konzept entwickelt (nicht selten sogar mehrere) und mich dafür entschieden, weil ich wirklich überzeugt bin, dass es funktionieren und meinen Klienten voranbringen wird!

Die Angst vor Neuem überwinden

Ist das einfach? Nein und ja! Viele Berater haben hierbei mit drei Dingen ein Problem:

1. Kreation
   Da ist die Angst vor dem weißen Blatt. Wir Menschen sind unglaublich gut im Adaptieren und Optimieren, aber wahnsinnig schlecht im Kreieren. Das liegt daran, dass wir einfach nicht darin trainiert sind, uns von unserer Unmündigkeit zu befreien und unseren eigenen Verstand zu benutzen – um hier Immanuel Kants Gedanken zur selbst verschuldeten Unmündigkeit einmal heranzuziehen. (Sollten Sie seinen diesbezüglichen Aufsatz nicht gelesen haben, empfehle ich Ihnen, das unbedingt nachzuholen: Hier der Link). Es geht also schlicht darum, seinen Verstand zu benutzen und Vertrauen zu sich selbst zu haben, dass man hier eine „coole“ Lösung finden wird, die den Kunden wirklich voranbringt, und um nicht zu sein wie jeder andere! Warum gelingt es mir regelmäßig, große Beratungsfirmen wie McK, BCG oder Roland Berger auszustechen? Genau deshalb!Weil ich nicht mit irgendwelchen Nullachtfünfzehn-Ansätzen um die Ecke komme. Das macht Spaß und ist nichts anderes als eine reine Übungssache. Und je öfter Sie das machen, desto wertvoller werden Sie für Ihre Klienten, weil Sie auf alle Dinge eine immer breitere Sichtweise entwickeln, und das aus unterschiedlichen Perspektiven! Also: Los geht’s!

    

   Welche Probleme und Chancen sehen Sie bei Ihren Klienten?

   Listen Sie sie auf und machen Sie sich ans Werk.

2. Akzeptanz
   Im Kopf vieler Berater geistern selbst jetzt noch Gedanken wie dieser herum: „Mein Kunde kennt mich aber nur im Zusammenhang mit Führungskräfte-Trainings. Das mache ich da seit Jahren. Die würden mich in Sachen Innovationsmanagement nicht ernst nehmen.“
   
   Stop! Hören Sie auf, sich mit unnützem Kopfkino Ihres Potenzials zu berauben!Entwickeln Sie lieber coole Ansätze und diskutieren Sie diese selbstbewusst mit Ihrem Kunden. Glauben Sie mir: Wenn diese Ansätze gut sind, wird es keinen Economic Buyer (wichtig: Das ist die Person, die über das betreffende Budget wirklich (!) verfügt und auch den Nutzen aus der Zusammenarbeit mit Ihnen zieht) interessieren, was Sie sonst machen! Non-Economic-Buyer sind da anders. Sie sind wie-orientiert. Daher: Sprechen Sie ausschließlich mit Economic Buyern!
   
3. Angst
   Zu guter Letzt gilt es, die Komfortzone zu verlassen und mutig neue Themen anzugehen. Denn eines ist klar: Selbst wenn ich ein bestens durchdachtes Konzept habe, von dem ich wirklich überzeugt bin, weiß ich erst im Nachhinein, ob es wirklich funktioniert. Auf dem Weg dahin müssen mit großer Wahrscheinlichkeit Anpassungen vorgenommen werden. Akzeptieren Sie diese Unsicherheit und Angst! Bedenken Sie stets: Angst gehört zum Wachstum, zum persönlichen ebenso wie zum unternehmerischen.
   Von den Navy Seals habe ich gelernt: Courage is not the absence of fear.
   
   Also: Akzeptieren Sie Ihre Angst, nehmen Sie sie an und machen Sie sich ans Werk.

So funktioniert Bestandskunden-Entwicklung!

Ihr Matthias Kolbusa