Nicht alle Kunden sind gute Kunden

Wenn wir mit dem Beratungsgeschäft starten oder uns auf einem neuen Feld – weil wir in den Bereich der Strategieberatung neu
einsteigen wollen oder bekannte Themen in einer anderen Industrie platzieren möchten – betätigen und weiterentwickeln wollen, sind wir froh über jeden neu gewonnenen Kunden.

Doch Vorsicht! Nicht jeder Kunde ist ein guter Kunde. Ein „guter“
Kunde ist für mich der „Economic Buyer“, der eigentliche Auftraggeber, für den wir Sympathie empfinden. Die Beziehung zu ihm ist gekennzeichnet durch eine wahrhaftige Vertrauensbasis, auf der wir gemeinsam (!) Ergebnisse und wichtige Erfolge erreichen wollen.
Hier hat Misstrauen keinen Platz, und der Wert unserer Expertise wird anerkannt und ohne großes Zögern fair  vergütet. Wie gut oder wie schlecht es einem wirtschaftlich auch gerade geht: Niemals sollten wir Engagements annehmen, bei denen wir dieses Gefühl nicht haben. Das rächt sich früher oder später, und zwar immer!

Um das Jahr 2009 hatte ich eine Phase, während derer ich zum einen im Marketing nicht sonderlich aktiv war (so ist das, wenn man sich auf einem „Success Plateau“ gemütlich einrichtet und glaubt, das wäre jetzt nicht mehr nötig) und zum anderen meine Bestandskunden keine substanziellen Folgeaufträge zu vergeben hatten (was für ein Unding!). Folglich machte ich mich daran, alles Mögliche in Bewegung zu setzen. Nach einigen Wochen ergab sich eine Gelegenheit bei einem Telekommunikationsunternehmen, dessen IT­Ressort auf
Vordermann gebracht werden sollte. Ich kannte den CIO schon länger, und unser Verhältnis war durch gegenseitige Wertschätzung gekennzeichnet. Ein erstes Projekt wurde aufgesetzt, an das ich mit dem für mich typischen Elan heranging, bei dem sich jedoch schnell herausstellte, dass die gesetzten Ziele nur sehr schwer zu erreichen waren: Die Bereichsleiter­Ebene war weder gewillt, an sich und mit den verwendeten Managementmechaniken zu arbeiten, noch hatten alle Beteiligten die dazu erforderlichen Fähigkeiten. Die Zielergebnisse wurden dennoch erreicht, und nach sechs Monaten waren alle Beteiligten zufrieden. So weit war alles gut abgelaufen. Doch statt es dabei zu belassen und diesen anstrengenden Klienten des Weges ziehen zu lassen, generierte ich einen Folgeauftrag, bei dem ich helfen sollte, die konzipierten Mechaniken und Haltungen im Team zum Leben zu erwecken und sie dauerhaft zu etablieren. Das Ganze war ein Desaster! Mit einem der Bereichsleiter geriet ich in die sprichwörtliche Wolle, und Meetings wurden vor
versammelter Mannschaft abgebrochen, weil der Mann das beabsichtigte Vorgehen nicht für sinnvoll hielt. Mit den anderen Bereichsleitern lief es ebenfalls eher schlecht als recht, und die größeren Abstimmungsrunden mit dem CIO und den Bereichsleitern machten keine Freude. Ich fuhr somit immer wieder mit einem schlechten Gefühl zu meinen Terminen und verspürte nicht die geringste Lust, mich mit diesen Menschen auseinanderzusetzen. Erst jetzt wurde mir klar, dass ich das hätte vorhersehen müssen. Und, ja, ich hatte es gespürt, aber nicht auf meine Intuition gehört. Nichts ist schlimmer, als sich zum Arbeiten quälen zu müssen: Es fällt schwer, es ist unproduktiv und es verdirbt die Laune. Lieber hätte ich auf diese 80 oder 100 TEUR
verzichten sollen.

Halten Sie sich bitte nicht mit Klienten auf, die Sie nur als anstrengend empfinden. Selbst wenn Sie es gerade„nötig“ haben – es rächt sich. Und das immer! Es gibt unendlich viele Klienten, die das schätzen, was wir tun, und mit denen gemeinsam wir mit Freude an der Arbeit tolle Ergebnisse erreichen können!

Investieren Sie Ihre Zeit lieber in Marketing und Vertrieb. Machen Sie mit Artikeln und Vorträgen auf sich aufmerksam, und wie von Geisterhand werden Ihnen Projekte angetragen, die Sie nicht als lästige Arbeit empfinden und die Ihnen Freude bereiten.

EMPFEHLUNGEN IN DER BERATUNG ­ UNTERSCHÄTZT UND FALSCH ANGEGANGEN

Wer bei einer meiner Veranstaltungen war, sei es in der CM­Akademie oder bei einem Eintagesworkshop (hier unbedingt noch für den 17. Juni in München anmelden!), dem wurden bereits die Prinzipien und Techniken der Empfehlungsvermarktung im Beratungsgeschäft erläutert.

Nichtsdestotrotz stelle ich bei allen Beratern immer wieder fest (auch bei meinen Mentees, die ich bereits über mehrere Monate oder Jahre betreue!), dass der Platinum­Standard des Marketings in der Beratung geradezu sträflich vernachlässigt wird!

 Nichts ist wirkungsvoller bei der Vermarktung als eine Empfehlung, die Ihr Zielkunde von einem Managerkollegen auf Augenhöhe bekommt!
Doch wir kümmern uns nicht darum. Und schon gar nicht systematisch. Warum eigentlich nicht? Ich selber weiß es aus Erfahrung, und bei den anderen Beratern ist es nicht anders: Irgendwie trauen wir uns nicht. Wir schämen uns ein wenig, darum zu fragen. Dabei ist es die natürlichste Sache auf der Welt: Ich kenne keine Frau, die zu irgendeinem Friseur gehen würde, bevor sie nicht mit ihren Freundinnen darüber gesprochen hat, welchen Friseur sie empfehlen könnten. Keiner von uns
würde zu einem Zahnarzt gehen, der uns nicht empfohlen wurde. Auch den Steuer­berater sucht man sich nicht aus dem Branchenbuch heraus, sondern fragt Bekannte und Freunde, bei wem sie denn so sind und wen sie empfehlen könnten.

Und bei Managern ist es nicht anders: Mittlerweile kenne ich wahrlich viele von ihnen und weiß, dass sie alle im Bedarfsfall drei bis fünf (mehr sind es in der Regel nicht) bekannte Kollegen fragen, wen diese empfehlen könnten.

Nun müssen wir jedoch nicht darauf warten, dass das endlich einmal geschieht! Sehen Sie vielmehr zu, dass Sie sich ein System zulegen, das Ihnen hilft, Ihre Kontakte regelmäßig nach möglichen Empfehlungen zu fragen: „Meine Beratung lebt hauptsächlich von Empfehlungen. Wer könnte aus dem, was wir gemeinsam gemacht haben, einen ähnlichen Nutzen ziehen wie Sie?“ – Diese oder andere Einleitungen zu dem Empfehlungsthema sollen Sie dazu bringen, gezielt mit Ihren Kunden oder anderen Kontakten über das Thema Empfehlungen zu sprechen. Und zwar nicht nur ein Mal, sondern immer wieder und mindestens ein Mal pro Halbjahr. Menschen lernen ständig neue Menschen kennen. Deshalb: Bleiben Sie unbedingt am Ball!

Entscheidend für den Erfolg beim Empfehlungsmarketing ist es, während der Beratungsphase Angebote im Köcher zu haben, die nicht die großen Projekte darstellen, sondern vielleicht ein Check­up, ein Assessment oder ein Seminartag sind, mit denen sich andere leichttun bei ihrer Empfehlung. Es ist unglaublich schwer, eine Empfehlung für ein großes Strategieprojekt abzugeben, jedoch ein Leichtes, einen Seminartag – den Sie anbieten – seinen „Buddies“ zu empfehlen.

Wer gerne mehr über dieses und andere Themen bezüglich der Vermarktung des Beratungsgeschäftes erfahren möchte, sollte unbedingt am 17. Juni für einen Tag nach München kommen.

DIE EIGENEN SCHWÄCHEN ANNEHMEN

Es ist wichtig zu wissen, wer man ist, was man kann und liebt und was man nicht kann und vielleicht auch nicht mag. Und das, um daraus für sich ein System zu entwickeln, das es einem ermöglicht, mit einem hohen Maß an Leichtigkeit und Erfolg zu arbeiten.

Nichts ist unangenehmer, als Dinge „tun zu müssen“. Nicht nur, dass wir dabei nicht sonderlich produktiv sind, es kostet bereits vor der eigentlichen Tätigkeit unendlich viel Energie, beständig um den heißen Brei herumzutanzen. Und auch während der Arbeitsphase geht nicht wenig Energie ungenutzt verloren, weil uns die Tätigkeit einfach zuwider ist. So bereitet mir beispielsweise die Nachbereitung von Workshops oder Meetings großen Unwillen. Ich scheue mich davor, diese Aufgabe in Angriff zu nehmen, und wenn ich es dann endlich
tue, erscheint mir jede einzelne Minute verschwendet, und die mit der unliebsamen Tätigkeit verbrachte Zeit zieht sich in der subjektiven Wahrnehmung nicht unbeträchtlich in die Länge.

Damit das Beratungsgeschäft erfolgreich ist und auch Spaß macht, gilt es, zwei Dimensionen zu beachten und im Auge zu behalten: kritische Erfolgsfaktoren und Leidenschaften gepaart mit Stärken und Schwächen.

Welches sind Ihrer Meinung nach die kritischen Erfolgsfaktoren, um nachhaltig in der Beratung erfolgreich zu sein? Das hängt stark davon ab, mit welchen Instrumenten Sie Ihr Marketing betreiben und um welche Art von Projekten Sie sich kümmern. Bei mir, dessen Marketing vornehmlich im Schreiben von Artikeln und Büchern und im Halten von Vorträgen besteht, sind somit die kritischen Erfolgsfaktoren das Schreiben, das Sprechen und die systematische Vermarktung dieser Dinge.

Die kritischen Erfolgsfaktoren werden bei Ihnen andere sein. Warum ist es jedoch so wichtig, sich ihrer bewusst zu werden und zu wissen, wie gut oder schlecht man diese Erfolgsfaktoren beherrscht? Wenn sie wirklich „kritisch“ sind, ist man gut beraten, sich zu fragen, woran das liegt: Habe ich einfach keine Lust zu diesen Dingen, keine Leidenschaft, oder bin ich einfach nicht wirklich trainiert? Ist Ersteres der Fall, sollte ich in Betracht ziehen, mein Geschäftsmodell anders zu gestalten. Denn wo keine Leidenschaft ist, wird Leistung zum einen nie wirklich gute Ergebnisse zeitigen und zum anderen immer als anstrengend und unangenehm empfunden werden.

Ist das Zweite der Fall, sollte ich mir schleunigst einen Plan zurechtlegen, mit dessen Hilfe ich diese Schwächen beseitige! Es gibt mich nicht stark oder schwach, es gibt mich nur trainiert und untrainiert.

Auf diese Art und Weise legen Sie sich Ihr eigenes Portfolio an kritischen Erfolgsfaktoren und deren Bewertung bezogen auf Leidenschaft sowie Stärken und Schwächen zurecht. Liegt dies transparent vor Ihnen, gilt es, all das, wofür Sie keine Leidenschaft empfinden, zu eliminieren oder an Dienstleister oder Subkontraktoren oder die Klientenorganisation zu delegieren. Alles, wofür Sie Leidenschaft empfinden und was eine Stärke von Ihnen ist, sollte der Kernbereich Ihres Geschäftes sein.

Problematisch wird es, wenn Sie feststellen, dass es kritische Erfolgsfaktoren gibt, für die Sie keine Leidenschaft hegen und in denen Sie nicht gut sind. Dann ist es an der Zeit, Ihr Geschäftsmodell gründlich zu überdenken!