Pushback für mehr Anziehungskraft

Vor kurzem ging es bei einem meiner Engagements um einen Folgeauftrag. Zwölf Monate Transformationsarbeit lagen hinter mir. Das Ergebnis: Neue Strukturen, eine neue Governance mit der Regelung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie neue Führungs- und Steuerungsmechaniken waren erarbeitet worden. Noch war nicht alles wirklich etabliert und eingeübt. Mit dem CEO war ich in mehreren Gesprächen übereingekommen, dass ich die Implementierung dieser neuen Elemente so lange begleiten soll, bis sie in die DNA der Organisation übergegangen sind und die Früchte zutage treten, die man mit den Änderungen erzielen will.

Seit zwei Monaten war nun ein neuer CFO mit an Bord, nachdem seine Stelle lange unbesetzt geblieben war. Selbstverständlich: der CEO wollte das Buy-in seines neuen Geschäftsführerkollegen für die Auftragsverlängerung. Außer einem einstündigen Kennenlern-Termin hatten wir noch nichts miteinander zu tun gehabt. Das Angebot von mir lag vor, und der CFO reagierte skeptisch. Unter anderem sandte er mir folgende E-Mail:

„Hallo, Herr Kolbusa (…) Ich erörtere gerade die Fragestellungen: Was hat es bislang gebracht? Was ist aktuell das Resultat? Bringen die entwickelten Stellgrößen aktuell Mehrwert? Und grundsätzlich: Kosten/Nutzen? Nach einem Jahr bisheriger Laufzeit … was kommt jetzt noch? Was fehlt? Warum? Abnehmende Grenzrate? Möglicherweise schon negativer Nutzen (…)“

Was tun?

Einen Termin ausmachen? Den Mann überzeugen und ihm gefallen wollen? Die Notwendigkeit eines Folgeauftrags klarmachen? Auf keinen Fall! Ein solches Verhalten führt zu Engagements, die lediglich Energie kosten und in der Regel nicht von der Stelle kommen (siehe hierzu den Blog-Beitrag „Vorsicht, Finger weg! Verbrennungsgefahr!“). Wie also habe ich reagiert? Ich sandte eine kurze E-Mail, dass ich vor diesem Hintergrund von einer Verlängerung des Engagements Abstand nehmen würde, zumal mir mehr als genug Anfragen vorlagen, bei denen das jeweilige Topmanagement den Sinn und die Notwendigkeit meines Einsatzes klar erkannte.

Ein klarer Pushback!

Er hätte das Ende dieses Projektes beziehungsweise die Verhinderung seiner Fortsetzung bedeuten können, was ich gerne in Kauf genommen hätte. Wir sollten uns nur mit Engagements beschäftigen, die Sinn haben und mit echtem Willen vorangebracht werden! Und das selbst dann, wenn wir den Umsatz, den sie bedeuten, dringend benötigen. Doch hier gilt, und zwar aus Erfahrung: Finger weg! Es dauert nicht lange, und viel bessere, ehrlichere Engagements werden uns angeboten.

In dem oben beschriebenen Fall meldete sich der CFO bei mir und räumte ein, dass sein Ton vielleicht ein wenig negativ gewesen sei. Im Grunde gehe es ihm nur darum, sich sicher sein zu können, dass wir mit der Fortsetzung des Engagements auch wirklich einen weiteren Nutzen für die Firma stiften würden. In der Zwischenzeit hatte er mit einigen Bereichsleitern gesprochen und war zu der Überzeugung gelangt, dass ihm eine Fortsetzung geraten erschien. Ein guter Ausgang!

Es ist wichtig, dass wir immer wieder unmissverständlich zeigen, wofür wir stehen, was unsere Haltung ist und dass wir uns keinesfalls verbiegen. Schon gar nicht wollen wir als Berater etwas „verkaufen“