Im Projekt Archive - ConsultingMastery

Die Schuhe sind zu klein!

„Wachstumsschmerzen“ bei Beratern erkennen und beseitigen

Überall zieht und zwickt es: Die Projekte laufen nicht so rund wie geplant, irgendwie ist da gerade der Wurm drin! Auch haben sich noch nie so viele Kunden beschwert. Was ist bloß los? Was ist anders als früher? Ach ja: …

Unter Ihren „Schuhen“ ist die aktuelle Struktur zu verstehen, mit der Sie die anstehenden Dinge meistern und abarbeiten. Und wenn das, was es zu meistern gilt, anders geworden ist – die Art oder die Anzahl an Projekten, die zudem möglicherweise auch größer, anspruchsvoller geworden sind als früher, oder die Vertriebs- und Marketing-Effekte, die nun greifen, sodass man mehr Vertriebstermine hat und auch noch Vorträge halten soll, was früher nicht der Fall war –, so sind wir doch anfänglich immer noch mit denselben Schuhen unterwegs: denselben Überzeugungen, Gewohnheiten und Arbeitsprinzipien. Und auf einmal stellen wir fest, dass wir den neuen Ansprüchen damit nicht mehr gerecht werden können. Es ist also höchste Zeit, die Schuhe zu wechseln, um mit dem Wachstum Schritt halten zu können beziehungsweise dieses überhaupt erst zu ermöglichen.

Die Gesamtheit der Überzeugungen, Gewohnheiten und Arbeitsprinzipien bezeichne ich schlicht als „Struktur“. Entspricht Ihre Struktur noch den derzeitigen Anforderungen, und wird sie den Wachstumsbestrebungen gerecht?

Meiner Erfahrung nach ist es so, dass alle drei bis vier Jahre die Schuhe ordentlich drücken müssen, es muss regelrecht wehtun! Andernfalls habe ich mich als Berater nicht weiterentwickelt. Folglich ist es auch alle drei bis vier Jahre notwendig, seine Struktur gründlichst zu überdenken: seine Überzeugungen zu hinterfragen und seine Arbeitsprinzipien und Gewohnheiten über Bord zu werfen und durch neue, der aktuellen Situation entsprechende zu ersetzen.

Meiner Erfahrung nach ist es so, dass alle drei bis vier Jahre die Schuhe ordentlich drücken müssen, es muss regelrecht wehtun!

Welche Überzeugungen tragen Sie mit sich herum, die Sie daran hindern, Ihr Wachstum zu befeuern und mit den zunehmenden Anforderungen zurechtzukommen? Sind Sie noch immer der Auffassung, dass die beim Kunden investierte Zeit in irgendeiner Weise mit der Vergütung korreliert oder dass Sie nur leisten können, wenn Sie beim Kunden vor Ort sind?

Welche Gewohnheiten müssen durch neue ersetzt werden? Vielleicht, dass morgens als Allererstes 20 Minuten Ihrer Zeit den Sales-Aktivitäten gewidmet werden, bevor die erste E-Mail gelesen wird? Oder dass Sie bestimmte Aufgaben an Subkontraktoren oder Dienstleister delegieren müssen, um mehr Zeit zu haben?

Denken Sie gründlich über diese und ähnliche Fragen nach! Nur so kann man wachsen! Wenn Sie die für Sie optimale Struktur finden wollen und lernen möchten, wie Sie Ihre Willensstärke festigen und eine eiserne Disziplin entwickeln können, um diese Struktur in Zukunft auch einzuhalten, buchen Sie sich gerne hier in die CMasterClass ein.

Ihr Matthias Kolbusa

Wenn Dinge schieflaufen:
Kritische Beratungssituationen meistern

Ich hatte kürzlich ein Projekt, bei dem es nach dem Kick-off recht bescheiden losging: Das Vorgehen war angesprochen, jedoch nicht wirklich geklärt worden. Das Feedback, das mich danach indirekt erreichte, lautete: „Hm … Was ist der Kolbusa denn für einer? …

Oft finden wir uns in Situationen wieder, in denen wir als Berater wachsen können, um besser, schlauer, selbstbewusster als zuvor aus ihnen hervorzugehen. Egal um was es sich handeln mag: Folgen Sie niemals Ihrem ersten Impuls! Denn der ist durch eine negative Emotion getriggert:

  • Bei dem Akzeptanzproblem könnte die Reaktion darin bestehen, aus reiner Verzweiflung ein neues Kick-off anzuberaumen und das bisherige Vorgehen über den Haufen zu werfen. Oder aus der Angst heraus, dass wir nicht akzeptiert werden, jeden Einzelnen anzurufen und zu fragen, was sie oder er davon hält, wie der Kick-off gelaufen ist, und zu versuchen, es in der Folge allen recht zu machen. Oder, oder … Der erste Impuls birgt nie eine gute Idee!
  • Bei der Low Performance des internen Projektteams könnte mit Blick auf die Sitzung des Lenkungsausschusses am nächsten Freitag der erste Angst-Reflex sein: Dann mach ich es halt eben schnell selber! Wir alle wissen, was „schnell“ in diesem Fall wirklich heißt: dass dafür der ganze Abend und Teile der Nacht draufgehen werden. Keine gute Idee!
  • Ebenso verhält es sich bei dem dritten Beispiel: Die erste Reaktion wird von Angst, Scham, Schuld oder von Verzweiflung getrieben sein (diese sind die „dunkle Seite der Macht“ unserer Primäremotionen, wie ich sie nenne), und so kann es sein, dass man versucht, für gute Stimmung zu sorgen und den einen oder anderen einzeln abzuholen, damit es irgendwie vorangeht. Vielleicht setzt man auch noch einen weiteren Workshop an etc. Auch das ist keine gute Idee!

Eines meiner wesentlichen Learnings bei einem Training mit ehemaligen Soldaten der britischen Spezialeinheit SAS war die Anwendung des Prinzips. Dahinter steckt nichts anderes, als in allen Situationen seine ersten Impulse zu beobachten (Breath), sich sein Ziel noch einmal vor Augen zu führen und zu über-legen, was nun das Klügste ist (Recalibrate), um dann eine bewusste Entscheidung zu fällen – nicht aus einem emotionalen Reflex oder einem Affekt heraus oder auch nur aus purer Faulheit erfahrungsbasiert zu handeln – und das dann auch zu tun (Deliver).

Breath, Recalibrate, Deliver

Das SAS-Training schulte uns darin, in Situationen mit hoher Stressbelastung derart vorzugehen. Ob beim Betreten feindlichen Gebietes, der Erkenntnis, dass die Karte, die einen zum Ziel führen soll, nicht stimmt, oder bei einem Verhör, dem man müde, aus-gehungert und voller Verzweiflung unterzogen wird: Breath, Recalibrate, Deliver – das gezielte Entwickeln mentaler Stärke.

Übertragen auf die oben geschilderte Beratungssituation mit dem Akzeptanzproblem hat dies für mich konkret bedeutet:

  • Annehmen der eigenen Emotionen. Das Spüren von Unsicherheit, nicht versuchen, es zu unterdrücken, das Fühlen und Annehmen der Angst, dass das Projekt direkt nach dem Start in eine Schieflage gerät (Breath). Kein Unterdrücken, kein Handeln aus einem Affekt heraus! „Ah, ich spüre Unsicherheit, ich fühle Angst.“
  • Überlegen, was ich erreichen will. Ich will in hoher Geschwindigkeit die Strategieumsetzung des Kunden voranbringen. Okay: Es gibt ein Akzeptanzproblem mit meinem skizzierten Vorgehen. Dafür kann es mehrere Gründe geben: a) Sie können mich nicht leiden; es ist ein persönliches Problem; b) das Ganze ist zu komplex angelegt gewesen; nur weil das bei anderen Projekten gut funktioniert hat, muss das hier nicht automatisch auch der Fall sein. Vorsicht vor eigener Erfahrungsarroganz! Die gezielte Rückfrage bei zwei Teilnehmern bestätigt die zweite These. (Recalibrate)
  • Ich passe das Vorgehen an, lasse zwei Ergebnistypen weg und nutze eine neue Methode, die mir zur Zielerreichung geeigneter erscheint. Dazu erstelle ich zwei Beispiele und erkläre beim nächsten Termin offen und transparent, was meine Erkenntnis ist und was wir jetzt wie angehen werden. (Deliver)

Welche kritischen Situationen haben Sie erlebt? Wie sind Sie mit ihnen umgegangen? Oder wie hätten Sie es besser machen können (im Nachhinein ist man ja immer schlauer)?

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Ihr Matthias Kolbusa

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