Von guten und schlechten Erstterminen

Das Geschäftsmodell erfolgreicher Beratung ist simpel, und doch hält sich nahezu niemand daran:

Grafik_Ersttermine

Was ist ein erfolgreiches Geschäftsmodell in der Beratung? Es ist eines, bei dem wir mit den richtigen Kunden außerordentlich erfolgreiche Projekte machen und dafür fair vergütet werden. Was jedoch sind „außerordentlich erfolgreiche Projekte“? Es sind Projekte, die einen hohen Nutzen liefern, bei denen der Nutzen für unsere Klienten mindestens der Faktor 10 dessen ist, was unsere Vergütung beträgt. Und es sind Projekte, nach deren Abschluss uns jeder Klient gerne weiterempfiehlt.

Dies vorweggeschickt, dient ein guter Ersttermin dazu, einen Schritt im Geschäftsmodell weiter zu kommen: vom Interesse zur Beziehung, vielleicht sogar noch zur Klärung von Situation, Ziel und Mehrwert.

Ganz nach dem Motto „Es ist schon viel gewonnen, wenn das Falsche gelassen wird“ hier eine Liste der Dinge, die im Sinne des Geschäftsmodells schlechte Ersttermine auszeichnen und einfach zu unterlassen sind:

1. Wir reden mit den falschen Leuten.
2. Wir reden mehr als 20 Prozent der Zeit.
3. Unser Klient möchte ein „Wie“ (ein Coaching, einen Leadership-Workshop, eine Prozessoptimierung etc.), und wir steigen zu seinem Schaden darauf ein.
4. Wir sind nicht präsent und denken zu begrenzt.
5. Wir stellen unser Leistungsangebot – schlechtestenfalls sogar mit PowerPoint & Co. – dar.
6. Wir kommunizieren unpassend (Social Styles).
7. Wir verkaufen.
8. Wir wollen es erzwingen.
9. Wir sind nicht klar und verbindlich.
10. Wir reagieren auf Fragen zu Vorgehen, Aufwand und Kosten.

(Hier erfahren Sie mehr über die typischen Fehler in der Beratung und wie diese zu vermeiden sind.)

Einige wenige Sätze zu jedem einzelnen Punkt.

1. Wir reden mit den falschen Leuten
   Das größte Manko der meisten Ersttermine besteht darin, dass die falschen Leute beisammensitzen. Da redet der Berater mit dem HR-Business-Partner, wenn es um das Coaching von Führungskräften geht, anstatt mit dem verantwortlichen Manager, der ja nachher der Hauptnutznießer der weiterentwickelten Führungskräfte ist. Oder wir reden mit dem Programmleiter für ein Veränderungsprojekt, der nachher nicht entscheiden kann, ob mit Ihnen oder jemand anderem gearbeitet wird. Es sollte kein Gespräch mit Leuten geführt werden, die zwar „Nein“, aber nicht „Ja“ sagen können. Im Sinne des Geschäftsmodells können wir nur vorankommen, wenn wir vom „Interesse“ zu einer „Beziehung“ mit dem Economic Buyer kommen – der Person, die den größten Nutzen aus einer Zusammenarbeit mit uns zieht und (!) die uns dafür bezahlen kann.
2. Wir reden mehr als 20 Prozent der Zeit
   Wenn Sie während eines Ersttermins mehr als 20 Prozent der Zeit reden, läuft etwas nicht so, wie es sollte. Sie und ich sind in einem Ersttermin dazu da, zu verstehen, zu lernen, was die Situation, das Problem, die Zielsetzung und die dafür relevanten Umstände ausmacht. Dafür müssen wir die richtigen Fragen stellen und ein paar Denkmodelle anbieten, in denen sich unser Gesprächspartner systematisch einsortieren und erklären kann. Mehr nicht! Wir zeigen unsere Kompetenz nicht dadurch, dass wir viel reden, sondern indem wir die richtigen Fragen stellen.
3. Unser Klient möchte ein „Wie“ (ein Coaching, einen Leadership-Workshop, eine Prozessoptimierung etc.), und wir steigen zu seinem Schaden darauf ein
   Nicht selten geschieht es, dass wir bereits in der ersten Phase des Geschäftsmodells („Interesse“) aufgefordert werden, uns zum „Wie“ zu äußern. Wir haben Interesse bei einem neuen Kunden erzeugt, weil er uns bei einem Vortrag gehört oder eine Empfehlung von einem Bekannten bekommen hat. So rief mich letztens jemand an und sagte: „Herr Kolbusa, ich hätte gern, dass Sie uns bei einem Strategie-Offsite begleiten.“ – Ein „Wie“. Bei einem schlecht verlaufenden Ersttermin steigt man darauf ein. Bei einem gut verlaufenden stellt man jedoch welche Frage? Genau: „Wozu?“ Und das, um das Gespräch im Modell nach „Interesse“ erst einmal in Richtung „Beziehung“ zu führen. Wozu soll überhaupt ein Strategieworkshop durchgeführt werden? Was treibt den potenziellen Kunden dazu? Und so weiter …
4. Wir sind nicht präsent und denken zu begrenzt
   Sowohl Neulinge als auch „alte Hasen“ sind nicht entspannt bei Erstterminen. Wie auch? „Ich muss das nächste Projekt reinholen“ oder „Das ist das beste Projekt, das ich bekommen kann“ sind die typischen Antworten, die ich erhalte, wenn ich meine Mentees vor wichtigen Erstgesprächen trainiere. Theoretisch meint natürlich jeder, er sei entspannt und offen bei einem solchen Termin, doch in der Praxis sind es die wenigsten. Nicht nur bei den so wichtigen Erstterminen, sondern insbesondere auch bei den alltäglichen Terminen: Sie haben im Kopf, was Sie können und als Projekt machen wollen, und hören auch nur auf den „entsprechenden Ohren“. Sie hören nur auf dem „Coaching-Ohr“, dem „Serviceoptimierungs-Ohr“ etc. Alles, was Ihnen der potenzielle Klient erzählt und was nicht in diesen Filtern hängen bleibt, fällt durch den Rost! Dabei können wir sehr häufig auch bei ganz anderen Punkten, die vielleicht viel entscheidender sind, von Nutzen sein und helfen! Wir müssen nur präsent sein und mit ungeteilter Aufmerksamkeit zuhören. Warum nicht dabei helfen, das strategische Zielbild des Bereiches zu schärfen, obwohl der Termin ursprünglich dazu gedacht war, das mögliche Coaching des Marketingleiters zu besprechen. Die besten Projekte sind häufig die, die ganz anderer Art sind, als der Kunde sich das zunächst dachte, und die sich durch Erkenntnisgewinn im Verlauf des Gesprächs ergeben haben.
5. Wir stellen unser Leistungsangebot – schlechtestenfalls sogar mit PowerPoint & Co. – dar.
   Das ist ein absolutes No-Go bei Erstterminen! Wir sind nicht dazu da, zu erzählen, was wir schon alles gemacht haben oder was wir alles wissen und können. Nicht nur, dass wir mit jedem Satz, den wir von uns geben, das Bild von uns in den Augen unseres potenziellen neuen Klienten immer begrenzter werden lassen und damit die vermeintlichen Möglichkeiten, wo wir helfen können, immer weniger werden, nein, wir verschwenden wertvolle Zeit, um das zu verstehen, worum es eigentlich geht: das Problem oder die Zielsetzung unseres möglichen Klienten. Möchte ein potenzieller Klient durch Fragen herausfinden, ob wir kompetent sind, beweisen wir ihm diese Kompetenz nicht, indem wir auf seine Fragen eingehen. Vielmehr gilt es, souverän zu sagen: „Lassen Sie uns die knappe Zeit nicht damit verschwenden, dass ich Ihnen von mir erzähle, erzählen Sie lieber von sich. Sie werden durch meine Fragen und Erfahrungshinweise hinreichend feststellen können, ob ich mich damit auskenne oder nicht.“

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6. Wir kommunizieren unpassend (Social Styles)
   Die zweite Stufe im Geschäftsmodell erfolgreicher Beratung ist die „Beziehung“. Eine professionelle Beziehung ist dann gegeben, wenn man beginnt, sich zu vertrauen: wenn die wahren Beweggründe genannt und ein wenig hinter den rosaroten Vorhang geblickt werden kann, der nach außen alles wunderbar erscheinen lässt. Ohne diesen Schritt kann kein offener Dialog über die wirklich relevanten Aspekte eines möglichen Auftrages geführt werden. Und wenn dies vermeintlich doch der Fall ist, so wird daraus ein Projekt, das von Anbeginn an auf Misserfolg programmiert ist. Um diese Art von Beziehung zu etablieren, muss man sich nicht mögen, man muss einander lediglich schätzen. Relevant erscheint mir in diesem Kontext, zu erwähnen, dass Menschen natürlich unterschiedlich ticken und wir hier durchaus in der Lage sein sollten, damit zurechtzukommen. Lohnend ist es in jedem Fall, sich mit den vier „Social Styles“ zu beschäftigen: Social Styles.
7. Wir verkaufen
   Das Geschäftsmodell erfolgreicher Beratung nimmt von Anbeginn an Abstand davon, etwas verkaufen zu wollen! Wir wollen vielmehr verstehen und schauen, wo wir helfen können. Dabei wollen wir gemeinsam mit unserem potenziellen neuen Klienten herausfinden, ob wir zusammenpassen. Das hat auch etwas damit zu tun, ob der Nutzen, den wir stiften können, und die Vergütung dafür in einer fairen Relation zueinander stehen. Wenn ich beispielsweise herausbekomme, dass der Nutzen, den ich durch eine neue Strategie in einem Geschäftsfeld generiere, 300.000 Euro beträgt und meine Vergütung um die 30.000 Euro, werde ich wahrscheinlich sagen, dass es sich nicht lohnt. Für meinen Klienten nicht und für mich ebenfalls nicht. Wir wollen nichts verkaufen! Wir wollen herausbekommen, wo wir einen Beitrag leisten können, ob wir und der Klient die Richtigen dafür sind und ob sich das für uns beide lohnt.
8. Wir wollen es erzwingen
   Immer wieder gibt es Situationen, in denen wir sehr schnell sehen, was getan werden müsste, woran es liegt, dass das Projekt nicht vorankommt oder der Change nicht gelingen mag – was auch immer unsere Expertise sein mag. Aber unser potenzieller Klient ist noch nicht an diesem Punkt angelangt, oder noch nicht. Doch nicht wir sind diejenigen, die erkennen müssen, was notwendig ist, sondern unser Klient. In Erstgesprächen haben wir rein diagnostisch vorzugehen: Anhand dessen, was uns erzählt wird, spiegeln wir zurück, was die Ursachen dafür sind, und arbeiten gemeinsam die Ziele und die anzustrebenden Ergebnisse für das Engagement heraus. Dem Kunden klarzumachen, dass wir den Change erst angehen können, wenn die Strategie geklärt ist, ergibt jedoch keinen Sinn.
9. Wir sind nicht klar und verbindlich
   Allzu oft sind wir zum Ende eines Ersttermins nicht verbindlich genug, und das selbst dann, wenn der Termin gut für uns verlief. Kein Ende des Ersttermins ohne einen klaren nächsten Schritt! Beispielsweise können Sie sagen: „Wenn es Ihnen recht ist, fasse ich unser Gespräch in einer E-Mail zusammen und wir besprechen diese kurz in der kommenden Woche, um sicherzustellen, dass ich Sie wirklich richtig verstanden habe. Passt es Ihnen am Dienstag um 17.30 Uhr?“ – oder etwas Vergleichbares. Wenn Sie ein Angebot für den übernächsten Tag zusagen, vereinbaren Sie bereits jetzt, wann Sie das Feedback zu dem Angebot besprechen, und legen Sie dafür einen Telefontermin fest! Es gilt: Immer ist ein unmissverständlicher nächster Termin zu vereinbaren!
10. Wir reagieren auf Fragen zu Vorgehen, Aufwand und Kosten
    Wir haben noch gar keine Beziehung, haben keine Klarheit bezüglich der Situation, der Zielsetzung und der konkreten Ergebnisse. Und dennoch: Kaum wurde ein wenig darüber gesprochen, was vermeintlich zu tun ist (Punkt 3), und schon werden uns Fragen gestellt: „Was glauben Sie, wie lange das dauert?“, „Wie viele Tage werden Sie brauchen?“, „Wie werden Sie vorgehen?“, „Wie hoch ist Ihr Tagessatz?“ etc. Darauf zu antworten ist unseriös! Jede Antwort, die Sie auf eine dieser Fragen geben, wird falsch sein. Die einzig richtige Antwort lautet: „Lassen Sie uns bitte erst einmal genau klären, was die Ausgangssituation, die Zielsetzung und die Ergebnisse sind, die wir gemeinsam erreichen wollen. Dazu, wie diese Dinge erreicht werden können, habe ich mehrere Optionen.“

Natürlich gibt es noch einige Details mehr, doch dürften dies die zehn entscheidenden Elemente sein. Wenn Sie auf diese Ihr Augenmerk richten, werden Sie in Zukunft konstruktive Ersttermine absolvieren, die zu Angeboten mit einer Erfolgsquote von mehr als 80 Prozent führen.