Wie kann ich mit „Value-Based Fees“ meinen Umsatz erhöhen?

Beim letzten 1-Day-Million-Dollar-Consulting-Workshop fragte einer der Teilnehmer: „Wie kann ich mit Value-Based Fees meinen Umsatz erhöhen?“ Das ist die falsche Frage!

Zwar ist es durchaus so, dass mit dem Einsatz von Value-Based Fees (VBF) über kurz oder lang der Umsatz deutlich steigt, nicht selten sogar in den siebenstelligen Bereich. (Hier erfahren Sie mehr zu dem Thema „Value-Based Fees“.)

Dies ist jedoch lediglich ein Nebeneffekt, die Auswirkung einer völlig veränderten Gestaltung des eigenen Beratungsgeschäftes. Ihr zugrunde liegt die praktische Umsetzung einer tiefgreifenden Erkenntnis.

Kein Trick, keine Technik

Kein Berater findet es nicht erstrebenswert, mehr Geld zu verdienen, eröffnet ihm das doch unter anderem die Möglichkeit, mehr Zeit zu haben, um sich neben der Projektarbeit anderen wichtigen Dinge zu widmen: der eigenen persönlichen Entwicklung, dem Marketing und dem Vertrieb oder dem Verfassen eines Buches.

Erfolg besteht in der Beratung, wie auch im Management, darin, über ein Maximum an Zeit zu verfügen, über die man selbst bestimmen kann, sogenannte diskrete Zeit.

Wer permanent wegen der abzuarbeitenden Projekte unterwegs ist, und das möglicherweise an fünf Tagen in der Woche, um sich lediglich am Wochenende zu regenerieren, und sich am Montag wieder in das Hamsterrad begibt, der ist nicht erfolgreich. Er generiert vielleicht einen beachtenswerten Umsatz, aber er ist definitiv nicht erfolgreich.

Die Aussicht, mit VBF diesem Verhaltensmuster zu entkommen, wird durchaus als attraktiv wahrgenommen. Doch allzu schnell wird das Konzept der VBF als eine Technik ausgelegt, um für das, was man heute bereits tut, mehr Geld zu bekommen. Dieser Fehlschluss ist nicht zielführend, und ein entsprechendes Verhalten wird nicht erfolgreich sein!

Die Idee, die hinter den Value-Based Fees steht, sieht vor, sich nicht für den Aufwand bezahlen zu lassen, den man betreibt, sondern für Ergebnisse. Damit fängt das Problem jedoch schon an: Die meisten Berater, wie auch unsere Auftraggeber, denken nicht in Ergebnissen. Sie denken in Methoden, Vorgehensweisen, sie sehen den Aufwand, der betrieben werden muss. Es gilt also erst einmal über einige wesentliche Aspekte nachzudenken, bevor die wichtigsten Hürden auf dem Weg zu Value-Based Fees überwunden werden können.

Erst grübeln, dann dübeln

Was sind die Punkte, über die ich als Berater, gerne bei einem Glas Rotwein, in Ruhe nachdenken sollte? Was muss man sich klarmachen, bevor die Umstellung auf Value-Based Fees angegangen werden kann?

Input-Denke

Fragen Sie sich selber, wie alle Dialoge und Tätigkeiten ablaufen? Um was drehen sich Auftragsklärungsgespräche und später auch das Managen des Projektfortschrittes? Nehmen Sie sich Zeit dafür! Was sind typische Fragen? Was sind typische Antworten und was typische Vorgehensweisen?

Machen Sie sich Notizen und reflektieren Sie darüber. Bewerten Sie danach einmal, wie viele dieser Aspekte sich um „Input“ drehen und wie viele um „Output“. Unter Input sind all die Dinge zu subsumieren, die dazu dienen, etwas zu erreichen: Methoden, Vorgehensweisen, Pläne, Workshops, Abläufe etc. Output sind die Dinge, die nach unserem Einsatz anders sind, die relevanten Aspekte, die sich nach einer erfolgreichen Arbeit verändert haben: kürzere Durchlaufzeiten, eine größere Kundenzufriedenheit, ein gestiegener Marktanteil etc.

Wenn Sie Ihre Notizen durchgehen, werden Sie feststellen, dass Sie selber und auch Ihre Klienten überwiegend über Input nachdenken und diskutieren. Der Macher ist uns Menschen jedoch näher als der Denker!

Das fängt bei der simplen Frage eines Klienten an, der Sie für die Begleitung seiner Führungskräftetagung oder den Strategie-Workshop buchen möchte. Oder eine Klientin sagt Ihnen, dass sie jemanden sucht, der ihr hilft, die Serviceprozesse zu optimieren. Alles Input!

Schon der Auslöser ist inputorientiert. Und Sie steigen mit Input-Antworten darauf ein: einem Angebot für die Führungskräftetagung, einem Angebot für die Optimierung der Serviceprozesse etc.

Die entscheidende Frage wird jedoch nicht gestellt! Sie lautet: „Wozu?“ Und das entsprechende Verhalten setzt sich weiter fort: In Planungsrunden und Status-Meetings werden der Plan und die einzelnen Etappen auf dem Weg zum Ziel diskutiert und festgelegt, die Fortschritte überprüft und so weiter.

Das alles sind jedoch nur Input-Elemente – damit sich möglicherweise nach fünf Monaten herausstellt, dass sich die Kundenzufriedenheit um keinen Deut erhöht hat, obwohl die Serviceprozesse erfolgreich optimiert wurden. Wäre früher gefragt worden „Wozu?“, hätte sich bei der Diskussion vielleicht herausgestellt, dass die Prozessoptimierung nicht der entscheidende Hebel für die Kundenzufriedenheit ist, sondern dass man die Aufmerksamkeit vielmehr den Lieferprozessen oder den Produkten widmen muss.

VBF-Orientierung bedeutet als Allererstes, den harten Wandel von der Input-Orientierung hin zur Output-Orientierung zu meistern: nichts mehr zu geben auf Methoden, Vorgehensweisen & Co., auch nicht mehr auf Perfektion, sondern das Augenmerk nur noch auf den Fortschritt zu richten. Das fängt bereits mit dem Nachdenken darüber an, was anders ist, wenn man mit der Arbeit fertig sein wird (Ergebnisse), und was der unternehmerische Sinn (Ziel) dahinter ist.

Tagessätze sind unethisch

Der nächste Schritt besteht darin, sich klarzumachen, dass Tagessätze schlicht unethisch sind! Sie programmieren Interessenkonflikte vor.

Der Klient möchte so wenig Aufwand – merken Sie etwas? Was ist Aufwand? Genau: Input – wie möglich, und der Berater will das genaue Gegenteil: so viel Aufwand wie möglich. Diese Input-Denke rund um den Aufwand verhindert systemisch ein wirkliches Miteinander!

Bei aller Souveränität und Kundenorientierung: Am Ende des Tages ist sowohl der Berater als auch der Klient Unternehmer. Um zu überleben, müssen beide Umsatz und Rendite machen. Punkt. Tagessätze sind deshalb unethisch, weil sie im Zweifelsfall dafür sorgen, dass nicht im Interesse des Klienten gehandelt wird.

Das haben wir alle schon gesehen, erlebt und nicht selten auch selber praktiziert! Machen wir uns bitte nichts vor: Aufgrund der Tagessatz-Denke, die nichts anderes ist als eine Ausprägung der Input-Orientierung, sitzen wir mit unserem Klienten nicht im selben Boot.

Haben Sie einmal intensiv darüber nachgedacht, worin der Unterschied zwischen Input- und Output-Denke besteht, wird Ihnen klar, dass im Zentrum der Auftragsklärung und auch des Managens des Prozesses mit dem Klienten nicht der Aufwand stehen darf! Die zu erreichenden Ergebnisse und der Fortschritt müssen den Fokus bilden.

Solange Sie das nicht beherzigen, werden Sie immer in zwei getrennten Booten sitzen. Der Weg in ein gemeinsames Boot führt darüber, dass man sich darauf einigt, was anders ist, wenn man gemeinsam erfolgreich gearbeitet hat (Ergebniskriterien), und sich dafür auf eine faire Vergütung, eine Value-Based Fee, einigt.

Denn ab diesem Zeitpunkt gibt es keine getrennten Interessen mehr! Nun sitzt man wirklich in einem Boot! Beide Parteien wollen dasselbe – und das so effizient und schnell wie möglich. Auch als Berater habe ich nun hundertprozentig dasselbe Interesse wie mein Klient: Ich möchte so schnell und mit so wenig Aufwand (Workshops, Interviews, Analysen etc.) wie möglich dieselben (!) Dinge (Ergebnisse) erreichen wie mein Auftraggeber!

Schließlich liegt es auch im Interesse Ihres Klienten, seine Organisation durch das neue Projekt so wenig wie nur irgend möglich zu belasten! Denken Sie darüber nach! Und das ausführlich und lange.

In der CM-Akademie gehe ich dieses Thema intensiv mit Ihnen an. Dadurch – und nur dadurch – eröffnet sich Ihnen ein Weg zu mehr frei verfügbarer Zeit und steigendem Umsatz. Und das nicht einfach, indem ich dasselbe mache wie zuvor unter dem Deckmantel der Value-Based Fees. Vielmehr gehorchen mein unternehmerisches Handeln als Berater, meine Motive und meine Vorgehensweisen nun einer völlig anderen Logik!

Die Expertise zählt, nicht der Aufwand

Aus dem oben Gesagten folgt, dass der Aufwand und die Verrechnung beziehungsweise Bezahlung desselben schlicht unsinnig sind. Doch Achtung: Gerade wenn man als Berater über viele Jahre erfolgreich das Modell der Tagessätze angewendet hat, dauert es eine gewisse Zeit, bis man sich aus diesem Erfahrungsgefängnis wirklich befreit hat.

Schulen Sie Ihren inneren Beobachter, und Sie werden feststellen, dass Sie zu Beginn immer wieder unbewusst den Aufwand betrachten und unter Umständen sogar ausrechnen, wie hoch denn nun Ihr tatsächlicher Tagessatz ist. Erkennen Sie, dass das unsinnig und unethisch ist.

Sie wollen nicht für Ihren Aufwand bezahlt werden! Sie wollen für Ihre Expertise bezahlt werden, Ihren Kunden von A nach B zu bringen. Nicht mehr und nicht weniger. Das Tragische dabei ist, dass wir häufig schlechter bezahlt werden, als es die Fairness gebietet. Oder anders ausgedrückt: dass wir mehr Aufwand betreiben als nötig.

Vor Jahren hatte ich für einen Industriekonzern ein Synergieprojekt begleitet und wegen des hohen Projektvolumens vier Subkontraktoren als Berater mit ins Boot geholt. Gegen Ende des Projektes fragte mich der CFO:

In diesem Augenblick fiel der Groschen so laut, dass es in jeder meiner Hirnzellen geklingelt hat: Ich war nicht ergebnisorientiert unterwegs. Obwohl das Angebot und der Auftrag Value-Based-Fee-orientiert waren, war mein Handeln auf den Aufwand ausgerichtet gewesen! Meine Denke dahinter war: Wo viel bezahlt wird, muss auch viel gemacht werden. Was für ein Trugschluss!

Diese Denkschemata sind nicht einfach zu überwinden. Gelingt es jedoch, dann führen VBF zu einem deutlich steigenden Umsatz und zu einem wesentlich selbstbestimmteren Leben als Berater. Doch wie hoffentlich mittlerweile deutlich wurde: VBF sind keine Technik!

Sie sind das Ergebnis einer gründlichen Reflexion und einer fundamentalen Veränderung des eigenen Geschäftsmodells. Wollen Sie diese Transformation wirklich umfassend und tiefgreifend meistern, um Ihren Umsatz zu verdoppeln oder gar zu verdreifachen? Dann melden Sie sich für die CM-Akademie an.