Im Sandwich ist es anstrengend
Wie bei einem Sandwich macht der mittlere Teil den Unterschied aus. Es ist ein anspruchsvoller Job, als Bereichsleiter indirekt Kollegen nach rechts und links zu führen, den Chef auch immer wieder in die richtige Richtung zu bringen und sich zugleich emphatisch um die Führung und Befähigung der Mitarbeiter zu kümmern. Und das eine oder andere Sachthema ist auch nicht zu vergessen. Das ist auf der obersten Managementebene zwar ähnlich, jedoch nicht ganz so zermürbend.
Ignoranz-Prinzipien
Wer hierbei nicht durchdrehen will, nicht früher oder später an dieser Zerreißprobe Schaden nehmen möchte, sollte sich zügig einige Prinzipien zu eigen machen und sich eisern diszipliniere. Lesen Sie in meinem letzten Blogbeitrag mehr zum Thema Disziplin.
Es handelt sich um Prinzipien, die einerseits sicherstellen, dass einem nicht ständig Zeit gestohlen wird und man nur noch nach 18 Uhr zum eigentlichen Arbeiten kommt. Andererseits sollen diese Prinzipien dafür sorgen, dass man emotional nicht überlastet wird, sich also weder unnötig ärgert noch ohne wirklichen Anlass sorgt oder grämt.[:en]Im Management, insbesondere in der Mitte, mitten im Sandwich, wird der Unterschied gemacht. Auf der zweiten und dritten Führungsebene wird letztlich darüber entschieden, wie erfolgreich und schnell Organisationen mit der Entwicklung, aber vor allem der Umsetzung von Strategien, der Kultur und kontinuierlichen Verbesserungen vorankommen.
Im Sandwich ist es anstrengend
Wie bei einem Sandwich macht der mittlere Teil den Unterschied aus. Es ist ein anspruchsvoller Job, als Bereichsleiter indirekt Kollegen nach rechts und links zu führen, den Chef auch immer wieder in die richtige Richtung zu bringen und sich zugleich emphatisch um die Führung und Befähigung der Mitarbeiter zu kümmern. Und das eine oder andere Sachthema ist auch nicht zu vergessen. Das ist auf der obersten Managementebene zwar ähnlich, jedoch nicht ganz so zermürbend.
Ignoranz-Prinzipien
Wer hierbei nicht durchdrehen will, nicht früher oder später an dieser Zerreißprobe Schaden nehmen möchte, sollte sich zügig einige Prinzipien zu eigen machen und sich eisern diszipliniere. Lesen Sie in meinem letzten Blogbeitrag mehr zum Thema Disziplin.
Es handelt sich um Prinzipien, die einerseits sicherstellen, dass einem nicht ständig Zeit gestohlen wird und man nur noch nach 18 Uhr zum eigentlichen Arbeiten kommt. Andererseits sollen diese Prinzipien dafür sorgen, dass man emotional nicht überlastet wird, sich also weder unnötig ärgert noch ohne wirklichen Anlass sorgt oder grämt.
1. Dabeisein ist nicht alles
Wie viele Einladungen zu Besprechungen erhalten Sie pro Woche? Nehmen Sie oder Ihre Sekretärin diese alle ungefragt an? Das geschieht allzu häufig. Gleichzeitig beklagen wir ständig, dass wir in zu vielen Meetings sitzen und nicht zu den wirklich wichtigen Dingen kommen. Deshalb: Beginnen Sie, diese Anfragen im Zweifelsfall einfach zu ignorieren. Sind Sie sich nicht ganz im Klaren darüber, ob Ihre Anwesenheit nicht doch erforderlich ist, senden Sie eine kurze Rückantwort mit der Frage: „Warum muss ich bei der Besprechung anwesend sein?“ Fragen Sie nicht „Warum soll ich dabei sein?“ Ihre Frage muss klar zum Ausdruck bringen, dass Sie wissen möchten, warum Ihre Anwesenheit als zwingend notwendig erachtet wird. Dafür kann es nur zwei Gründe geben: Sie werden bei einer Entscheidungsfindung als einer der Entscheidungsträger gebraucht, oder Sie müssen einen Beitrag leisten, damit andere im Bilde sind. Dabei handelt es sich um einen Beitrag, den nur Sie leisten können. Alle Anfragen, bei denen keiner dieser beiden Aspekte zum Tragen kommt, sollten Sie schlicht und einfach ignorieren beziehungsweise negativ beantworten.
Wenn Sie oder Ihre Organisation darunter leiden, dass zu viele Meetings abgehalten werden, lesen Sie unbedingt auch diesen Beitrag: „Zu viele, zu lange und zu langweilige Meetings? Selber schuld“.
2. Etwas nicht zu wissen ist keine Schande
Sie erhalten einen Anruf von Ihrem Chef mit der Frage, aus welchen Gründen es bei den Lieferungen an die Müller GmbH, einem Ihrer Kunden, derzeit Probleme zu geben scheint. Auch möchte er wissen, bis wann das Problem gelöst werden kann. Als Verantwortlicher für 250 Kunden können Sie die Fragen Ihres Chefs natürlich nicht spontan beantworten, dürfen sich aber trotzdem anhören, dass es ja wohl nicht sein kann, dass Sie diesbezüglich nicht im Bilde sind. Und das nur, weil Herr Müller einer der Golf-Buddys Ihres Chefs ist. Stellen Sie einfach auf Durchzug und nehmen Sie sich den Rüffel nicht zu Herzen!
3. Reporting? Nein danke
An einem mangelt es in der Regel nicht: Reports. Wenn es mal wieder heißt, dass Sie doch bitte jede Woche noch über dieses und jenes berichten mögen und unbedingt noch das XY-KPI in das monatliche Performance-Sheet aufzunehmen ist, dann können Sie das in der Regel geflissentlich ignorieren. Meist sind es lediglich momentane Effekte, die andere dazu verleiten, das Berichtswesen noch weiter aufzublähen. Das sind in der Regel Effekte, die in zwei Wochen aus der Welt sind und deren unterstellte Ursache-Wirkungs-Beziehung sowieso eine Fata Morgana war. Stattdessen machen Sie sich lieber selbst klug steuerbar. Finden Sie heraus, was Ihre entscheidenden Erfolgsgrößen sind, was die dafür wirklich wenigen maßgeblichen Steuerungsgrößen sind. Stimmen Sie das mit Ihren Chefs und Kollegen ab, und Sie managen unglaublich effektiv und erfolgreich. Wie das geht, ist in Band 12 meiner Secrets of EXECUTION nachzulesen: „Ergebnisorientierung? Fehlanzeige!“
4. Teflonschicht bei ungefragtem Feedback
Nach Ihrer Präsentation in der Bereichsleiterrunde kommt der Kollege aus dem Vertrieb auf Sie zu und fragt, ob er Ihnen dazu Feedback geben dürfe. Bringen Sie den Mut auf und äußern Sie ein nettes „Nein danke. Ich muss leider los“. Das sollte die erste Wahl sein. Sie empfinden das als unhöflich? Nein, das ist es keineswegs! Denn ein nicht erbetenes Feedback liegt in 99,5 Prozent aller Fälle mehr im Inter- esse des Senders als in dem des Empfängers. Sei es, dass Ihnen unterschwellig vermittelt werden soll, wie doof Sie eigentlich sind, oder dass Ihnen andere, im Interesse des Senders liegende Gedanken untergejubelt werden sollen.
Die zweite Wahl, wenn der Redeschwall mit dem Feedback bereits eingesetzt hat, ist, diesen wie einen Regenschauer an sich ablaufen zu lassen. Stellen Sie sich eine dicke Teflonschicht vor, die Sie umgibt und an der die Worte Ihres Gegenübers abperlen wie Wassertropfen. Mehr zu diesem wichtigen Thema in dem Beitrag „Feedback? Einfach ignorieren“
Um in dieser und vielen anderen Situationen eine klare, souveräne Haltung mit den richtigen Management-Prinzipien zu haben, lesen Sie unbedingt mein neues Buch „KONSEQUENZ. Management ohne Kompromisse“, das Sie hier direkt bei Amazon bestellen können.
5. Nicht der Rede wert: Lob und Anerkennung
Sie meinen, Lob und Anerkennung zu brauchen? Vergessen Sie’s! Sie brauchen weder das eine noch das andere. Sie machen einen guten Job, weil Sie von der Sache und sich selbst überzeugt sind. Fertig! Das ist vollkommen ausreichend. Auch wenn sie von der richtigen Person zum richtigen Zeitpunkt (das kommt ausgesprochen selten vor!) geäußert werden und der Seele guttun, sind Lob und Anerkennung in den meisten Fällen nichts anderes als reine Heuchelei. Heuchelei deshalb, weil andere wollen, dass wir Sie mögen, oder darauf aus sind, dass wir sie an anderer Stelle unbedingt berücksichtigen. Ähnlich wie das Feedback – aber aus anderen Motiven – sind Lob und Anerkennung zumeist mehr im Sinne des Senders als des Empfängers. Durch diese und weitere Mechanismen gerät man auch gern in Abhängigkeiten und sieht sich Verpflichtungen gegenüber, die nicht mehr produktiv sind. Deshalb gilt auch hier: Schalten Sie auf Durchzug! Für Vorstände und Geschäftsführer: Für „Kolbusas Vorstandsdiskussionen“ im November sind nur noch wenige Plätze erhältlich. Die September-Veranstaltung ist leider bereits ausgebucht: 10.11. Umsetzungsstärke/Hamburg und 17.11. Konsequenz/Hamburg.
Ihr Matthias Kolbusa[:]
1. Dabeisein ist nicht alles
Wie viele Einladungen zu Besprechungen erhalten Sie pro Woche? Nehmen Sie oder Ihre Sekretärin diese alle ungefragt an? Das geschieht allzu häufig. Gleichzeitig beklagen wir ständig, dass wir in zu vielen Meetings sitzen und nicht zu den wirklich wichtigen Dingen kommen. Deshalb: Beginnen Sie, diese Anfragen im Zweifelsfall einfach zu ignorieren. Sind Sie sich nicht ganz im Klaren darüber, ob Ihre Anwesenheit nicht doch erforderlich ist, senden Sie eine kurze Rückantwort mit der Frage: „Warum muss ich bei der Besprechung anwesend sein?“ Fragen Sie nicht „Warum soll ich dabei sein?“ Ihre Frage muss klar zum Ausdruck bringen, dass Sie wissen möchten, warum Ihre Anwesenheit als zwingend notwendig erachtet wird. Dafür kann es nur zwei Gründe geben: Sie werden bei einer Entscheidungsfindung als einer der Entscheidungsträger gebraucht, oder Sie müssen einen Beitrag leisten, damit andere im Bilde sind. Dabei handelt es sich um einen Beitrag, den nur Sie leisten können. Alle Anfragen, bei denen keiner dieser beiden Aspekte zum Tragen kommt, sollten Sie schlicht und einfach ignorieren beziehungsweise negativ beantworten. Wenn Sie oder Ihre Organisation darunter leiden, dass zu viele Meetings abgehalten werden, lesen Sie unbedingt auch diesen Beitrag: „Zu viele, zu lange und zu langweilige Meetings? Selber schuld“.
2. Etwas nicht zu wissen ist keine Schande
Sie erhalten einen Anruf von Ihrem Chef mit der Frage, aus welchen Gründen es bei den Lieferungen an die Müller GmbH, einem Ihrer Kunden, derzeit Probleme zu geben scheint. Auch möchte er wissen, bis wann das Problem gelöst werden kann. Als Verantwortlicher für 250 Kunden können Sie die Fragen Ihres Chefs natürlich nicht spontan beantworten, dürfen sich aber trotzdem anhören, dass es ja wohl nicht sein kann, dass Sie diesbezüglich nicht im Bilde sind. Und das nur, weil Herr Müller einer der Golf-Buddys Ihres Chefs ist. Stellen Sie einfach auf Durchzug und nehmen Sie sich den Rüffel nicht zu Herzen!
3. Reporting? Nein danke
An einem mangelt es in der Regel nicht: Reports. Wenn es mal wieder heißt, dass Sie doch bitte jede Woche noch über dieses und jenes berichten mögen und unbedingt noch das XY-KPI in das monatliche Performance-Sheet aufzunehmen ist, dann können Sie das in der Regel geflissentlich ignorieren. Meist sind es lediglich momentane Effekte, die andere dazu verleiten, das Berichtswesen noch weiter aufzublähen. Das sind in der Regel Effekte, die in zwei Wochen aus der Welt sind und deren unterstellte Ursache-Wirkungs-Beziehung sowieso eine Fata Morgana war. Stattdessen machen Sie sich lieber selbst klug steuerbar. Finden Sie heraus, was Ihre entscheidenden Erfolgsgrößen sind, was die dafür wirklich wenigen maßgeblichen Steuerungsgrößen sind. Stimmen Sie das mit Ihren Chefs und Kollegen ab, und Sie managen unglaublich effektiv und erfolgreich. Wie das geht, ist in Band 12 meiner Secrets of EXECUTION nachzulesen: „Ergebnisorientierung? Fehlanzeige!“
Mit meiner Strategie-Matrix erreiche ich höchste Flexibilität. Senden Sie mir eine Nachricht, wenn Sie die Strategie Matrix erhalten möchten.
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4. Teflonschicht bei ungefragtem Feedback
Nach Ihrer Präsentation in der Bereichsleiterrunde kommt der Kollege aus dem Vertrieb auf Sie zu und fragt, ob er Ihnen dazu Feedback geben dürfe. Bringen Sie den Mut auf und äußern Sie ein nettes „Nein danke. Ich muss leider los“. Das sollte die erste Wahl sein. Sie empfinden das als unhöflich? Nein, das ist es keineswegs! Denn ein nicht erbetenes Feedback liegt in 99,5 Prozent aller Fälle mehr im Inter- esse des Senders als in dem des Empfängers. Sei es, dass Ihnen unterschwellig vermittelt werden soll, wie doof Sie eigentlich sind, oder dass Ihnen andere, im Interesse des Senders liegende Gedanken untergejubelt werden sollen. Die zweite Wahl, wenn der Redeschwall mit dem Feedback bereits eingesetzt hat, ist, diesen wie einen Regenschauer an sich ablaufen zu lassen. Stellen Sie sich eine dicke Teflonschicht vor, die Sie umgibt und an der die Worte Ihres Gegenübers abperlen wie Wassertropfen. Mehr zu diesem wichtigen Thema in dem Beitrag „Feedback? Einfach ignorieren“ Um in dieser und vielen anderen Situationen eine klare, souveräne Haltung mit den richtigen Management-Prinzipien zu haben, lesen Sie unbedingt mein neues Buch „KONSEQUENZ. Management ohne Kompromisse“, das Sie hier direkt bei Amazon bestellen können.
5. Nicht der Rede wert: Lob und Anerkennung
Sie meinen, Lob und Anerkennung zu brauchen? Vergessen Sie’s! Sie brauchen weder das eine noch das andere. Sie machen einen guten Job, weil Sie von der Sache und sich selbst überzeugt sind. Fertig! Das ist vollkommen ausreichend. Auch wenn sie von der richtigen Person zum richtigen Zeitpunkt (das kommt ausgesprochen selten vor!) geäußert werden und der Seele guttun, sind Lob und Anerkennung in den meisten Fällen nichts anderes als reine Heuchelei. Heuchelei deshalb, weil andere wollen, dass wir Sie mögen, oder darauf aus sind, dass wir sie an anderer Stelle unbedingt berücksichtigen. Ähnlich wie das Feedback – aber aus anderen Motiven – sind Lob und Anerkennung zumeist mehr im Sinne des Senders als des Empfängers. Durch diese und weitere Mechanismen gerät man auch gern in Abhängigkeiten und sieht sich Verpflichtungen gegenüber, die nicht mehr produktiv sind. Deshalb gilt auch hier: Schalten Sie auf Durchzug! Für Vorstände und Geschäftsführer: Für „Kolbusas Vorstandsdiskussionen“ im November sind nur noch wenige Plätze erhältlich. Die September-Veranstaltung ist leider bereits ausgebucht: 10.11. Umsetzungsstärke/Hamburg und 17.11. Konsequenz/Hamburg. Ihr Matthias Kolbus
Written by : Matthias Kolbusa
