Die Basis für alles: B-A-Denke

Es klingt so einfach und ist doch so schwer sowohl für unsere Kunden als auch für uns Berater: konsequent vom Ergebnis her zu denken und zu arbeiten. Ich nenne das B-A-Denke.

„A“ steht für eine aktuelle Situation, ein Problem oder ein Ziel, das gelöst oder erreicht werden soll. Was machen wir alle allzu gerne in dieser Situation „A“?

Genau:

• Wir fangen an, darüber nachzudenken, was getan werden muss, um das Problem zu lösen bzw. das gesetzte Ziel zu erreichen.
• Dazu veranstalten wir ein Brainstorming mit anderen Beteiligten, schreiben Kärtchen, kleben Pünktchen auf, und schließlich bringen wir das Erarbeitete irgendwie in eine Reihenfolge und entwickeln einen Plan.
• Diesen Plan arbeiten wir dann ab.

So kennen wir das, so mögen wir das! Genau das ist A-B-Denke: Wir setzen uns mit dem Status quo auseinander, überlegen aus diesem heraus, was getan werden muss, und strukturieren das, um möglichst zügig ins Tun zu kommen.

Schwaches Denken ohne Ergebnisorientierung

Das ist schwaches Denken, das häufig erfahrungsbasiert, wenig kreativ und zumeist auch nicht der schnellste und effizienteste Weg zum Ziel ist. Zumal vor allem der einmal festgelegte Plan die Führung übernimmt. Ein Plan besteht aus was? Richtig, aus Aktivitäten! Und Aktivitäten sind was? Sie sind ein Mittel zum Zweck, Input, ein „Wie“. Machen wir uns bewusst, dass derjenige, der mit A-B-Denke Pläne schmiedet und diese dann verfolgt, nicht ergebnisorientiert unterwegs ist, sondern aktivitätenorientiert.

Starkes Denken: vom Ergebnis kommend rückwärts gedacht

Starkes Denken bedeutet, nicht mit dem Input (Aktivitäten & Co.) zu starten, also damit, „wie“ man das Problem löst oder das Ziel erreichen kann, sondern mit dem Zustand, dem „B“, anzufangen, der nach dem Lösen des Problems bzw. dem Erreichen des Ziels eingetreten ist.

Ein praktisches Beispiel für A-B- vs. B-A-Denke

Um das greifbar zu machen, hier ein Beispiel. Sagen wir, Sie haben sich zum Ziel gesetzt, bei einem Kunden oder Ihr eigenes Business betreffend den Umsatz zu steigern. Mit klassischer A-B-Denke würden Sie jetzt überlegen, was man dafür tun könnte, beispielsweise:

• CRM einführen,
• Key Account Management etablieren,
• Vertriebstrainings machen
• und so weiter.

Man überlegt sich Maßnahmen, wählt einige von ihnen aus und macht daraus einen Plan, den man anschließend abarbeitet und entsprechend kontrolliert – in der Hoffnung, dass das zum Ziel führt. Ob das der Fall ist, erkennt man bei dieser Vorgehensweise jedoch relativ spät oder sogar nie!

Die ergebnisorientierte B-A-Denke könnte in diesem Beispiel darin bestehen, dass

• man sich einen Zielzustand „B“ vorstellt, der so aussieht: „Nach sechs Monaten sind all unsere Vertreiber in der Lage, das gesamte Produktspektrum zu bedienen. Die Jungs sind stolz, weil sie erste Termine hatten, bei denen sie Produkte angeboten und auch Abschlüsse dafür realisiert haben, die sie bisher nicht vertrieben haben. Durch diesen Kompetenzausbau bei unseren Vertrieblern ist es uns gelungen, deutlich mehr Cross-Selling-Angebote zu platzieren, und wir stellen erste daraus resultierende Effekte im Auftragseingang fest.“ B-A-Denke beschreibt also einen möglichen (!) Zielzustand, der zum Erreichen des Ziels dienen könnte.
• Ein alternativer Zielzustand „B“ könnte so aussehen: „Heute, vier Monate nach unserer Vertriebsoffensive, sind wir stolz wie Bolle und blicken voller Zuversicht auf die kommenden sechs Monate: Durch unseren massiven Fokus auf die entscheidenden Kunden und den pragmatischen Einsatz auch von auch ‚Nichtvertrieblern‘ im Vertrieb (jeder ist jetzt ein Vertriebler) ist es uns gelungen, im Bestand Neu- und Ergänzungsprodukte zu platzieren sowie über gezielte Empfehlungen über unsere ‚Fans‘ auch jede Menge Neukunden zu gewinnen. Das Entscheidende dabei war, dass wir von Anfang an Gas gegeben haben und uns nicht erst mit irgendwelchen Analysen aufgehalten haben.“

Unschwer könnte man „weiterspinnen“ und sich zwei bis drei weitere Zielzustände vorstellen – darum geht es nämlich bei der B-A-Denke: vom Ergebnis her kommend kreativ „spinnend“ zu überlegen, was sein müsste, um sich dann dem Ziel zu nähern. Die Kunst ist es also, in Zielzuständen, dem „Was“, und nicht in Maßnahmen zu denken, dem „Wie“.

OKRs nutzen, um sich dem Zielzustand zu nähern

Nichts anderes macht Google mit seinen OKRs. Ein Objective beschreibt – wenn es gut gemacht ist, was bei den meisten OKRs nicht der Fall ist – einen Zielzustand, und dann gibt es zwei bis drei Messgrößen (keine Maßnahmen!), mit denen man wöchentlich oder monatlich bewertet, ob man dem Zielzustand näher kommt. Man fokussiert sich also auf den Fortschritt, nicht auf die Aktivität. Das ist wieder B-A-Denke und nicht A-B-Denke wie im klassischen Projektmanagement, wo man sich auf die Aktivitäten und Meilensteine konzentriert. Die Diskussion dort dreht sich in den Statusmeetings eher darum, was erledigt ist, was nicht und wo man hinter dem Plan liegt.

B-A-Statusmeetings diskutieren: Wie steht es um unseren Fortschritt? Welche Bedingungen müssen für den weiteren Fortschritt erfüllt werden, und dann wird noch überlegt (abseits eines fixen Plans!), was getan werden muss, um auch in der nächsten Woche oder im folgenden Monat weiteren massiven Fortschritt zu generieren.

Fortschritts- statt Aktivitätenorientierung am Beispiel

Angenommen, wir hätten uns für den Zielzustand 2 aus dem oben angeführten Beispiel entschieden. Dann könnten monatliche Fortschrittskriterien sein:

• Verhältnis Vertriebsgespräche A-Kunden zu allen anderen
• Anzahl Vertriebsgespräche von Nichtvertrieblern
• Angebotsvolumen von Neu- und Ergänzungsprodukten A-Kunden
• und so weiter

Dann geht es darum, diese Größen von Monat zu Monat im Projekt jeweils massiv voranzubringen. Die goldene Regel lautet: Jede Fortschrittsgröße muss (!) jeden Monat einen Fortschritt ausweisen.

Lesen Sie in der „Berater-Bibel“, wie das im Detail im Projekt zu realisieren ist: Link einbauen

Fokussieren Sie Maßnahmen oder Fortschritt?

Checken Sie Ihre Kundenprojekte: Managen Sie noch klassisch aktivitätenbasiert – was durchaus menschlich ist, denken wir doch gerne in Aktivitäten –, oder fortschrittsorientiert?

Wie können Sie Ihre Projekte diesbezüglich umstellen? Schreiben Sie mir, was Ihnen Schwierigkeiten dabei bereitet.

Ihr Matthias Kolbusa