Die vier schwierigsten Projektsituationen und wie man sie als Berater meistert - ConsultingMastery

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Die vier schwierigsten Projektsituationen und wie man sie als Berater meistert

Beratung ist ein herrlicher Beruf! In welchem anderen Job hat man schon mit einer derartigen Vielfalt an Themen und Menschen zu tun und kann so intensiv wachsen und eine solche Bandbreite an Erfahrungen machen? Ich liebe meinen Beruf mit jeder Faser meines Körpers. Doch hat man es immer leicht? Nein, das ist wirklich nicht der Fall. Aber je mutiger man sich gerade den schwierigen Situationen stellt, desto weniger Probleme hat man auch mit diesen, weil man weiß, wie man sie im Sinne der Sache meistern kann. Ein schöner Spruch lautet: Wenn das Leben hart zutritt, bricht es sich an uns das Bein.

Es gibt eine ganze Menge schwieriger Projektsituationen. Vier von ihnen, die mir eine Zeit lang zu schaffen gemacht haben, bis ich eine Form des Umgangs mit ihnen gefunden habe, sind die folgenden:

  1. Es wird gegen einen gearbeitet (aktiv-agressiv)
    Mit am ärgerlichsten ist es, wenn gegen einen gearbeitet wird. Sei es, dass behauptet wird, dass das ganze Projekt Mist sei oder unser Vorgehen so nicht funktionieren könne, oder dass gesagt wird: „Das verstehe ich nicht“, um damit zu verschleiern, dass man darauf einfach keine Lust hat. In Meetings oder in Sitzungen wird also aktiv auf Sie geschossen. Unerfahrene Berater versuchen dann zu erklären und zu erklären und zu erklären und zu gefallen, um eine gute Stimmung im Team zu generieren und jeden an Bord zu holen, damit das Projekt auch nur ja gut läuft! Vergessen Sie diese Art des Vorgehens, und das insbesondere zu Beginn eines Projektes. Denn Duftmarken werden entweder am Anfang gesetzt oder nie. Wenn wir kommen, bedeutet das in der Regel, dass irgendetwas nicht gut läuft, das etwas in die Grütze gefahren wurde oder die Beteiligten im Unternehmen etwas nicht selber auf die Reihe bekommen – zumindest wird das häufig so empfunden. Der kleingeistige Effekt, der daraus entsteht: Wir werden zum Feindbild gemacht. Das ist ebenso menschlich wie unsinnig. Wir spüren sofort, wo jemand im Sinne der Sache Kritik übt, etwas verstehen will oder zurückfragt und wo dies aus schlichter Niedertracht geschieht. Überwinden Sie in letzteren Situationen ihr Harmoniebedürfnis und packen die Keule aus. Sagen Sie ruhig: „Wissen Sie, ich glaube nicht, dass Sie hier wirklich etwas beitragen wollen. Oder denken Sie, dass diese Art von Verhalten das Team oder unsere Sache irgendwie voranbringt?“ Sagen Sie in solchen Situationen, was immer Ihnen angebracht erscheint, aber reden Sie auf jeden Fall Klartext. Wenn jemandem Ihr Vorgehen nicht passt: Sie sind die Expertin beziehungsweise der Experte! Führen Sie mit klaren Ansagen: „Ob Ihnen das nun so gefällt oder nicht: Wir machen das genau so.“ Aktiv-aggressives Verhalten müssen Sie im Keim ersticken und gar nicht erst versuchen, etwas schönzureden oder „harmonisch“ zu gestalten.
  2. Aussitzen (passiv-agressiv)
    Passiv-aggressives Verhalten kann beispielsweise das schlichte Aussitzen oder Nichtmitmachen sein. Wird einer klaren Vereinbarung, wer was bis wann zu liefern hat, nicht nachgekommen und gesagt: „Oh, das tut mir leid! Ich habe es leider nicht geschafft“ oder „Ah, ich dachte mir schon, dass das nicht funktioniert“, ist entsprechend zu reagieren. Auch hier gilt: Versuchen Sie nicht, aus der Situation das Beste zu machen! Klarheit und Konsequenz sind gefordert, will man nicht unnötig Stress und Unproduktivität im Projekt erleben. Ein unmissverständliches Ansprechen des Fehlverhaltens ist angesagt: „Unsere Vereinbarung sah vor, dass Sie den Input bis gestern zu liefern hatten. Dass Sie dem nicht nachgekommen sind, ist ein unzuverlässiges Verhalten. Glauben Sie, dass wir so gemeinsam produktiv arbeiten können oder dass das Ihrem Team und Ihrem Unternehmen gegenüber loyal ist?“ Das ist – zugegeben – starker Tobak, und es braucht Mut dazu. Doch wenn Sie ein derartiges Verhalten nicht an den Pranger stellen, tanzen Ihnen die Mäuse irgendwann auf dem Tisch herum und Sie sind nur noch damit beschäftigt, alles irgendwie „gut“ zu machen. Dafür müssen Sie an Ihren Werten und Ihrem Selbstwert arbeiten. Was verstehen Sie unter Vertrauen, Verbindlichkeit, Verlässlichkeit, Mut, Offenheit? Buchen Sie gerne das Self-Esteem-Seminar! Im Rahmen dieser Veranstaltung widmen wir uns intensiv diesem absolut essenziellen Punkt erfolgreichen Beraterlebens.
  3. Mangelnde Bedingungen
    „Wir haben gerade andere Prioritäten, ich kann an dem Meeting nicht teilnehmen.“ Oder: „Zu dem Workshop heute kommen Müller und Schulz nicht, die müssen nach München.“ Ständig haben wir mit Situationen zu tun, in denen wir unsere Arbeit nicht richtig machen können, weil die Bedingungen nicht stimmen: Notwendige Leute sind nicht verfügbar, die benötigte Zeit ist nicht vorhanden oder was auch immer. Auch hier gilt: Auf keinen Fall gute Miene zum bösen Spiel machen! Lassen Sie den geplanten Workshop ausfallen und teilen Sie Ihrem Auftraggeber unmissverständlich mit, dass Sie so nicht produktiv SEIN (!) Ziel erreichen können. Das machen Sie nur ein- oder zweimal, und dann ist allen klar, wie man mit Ihnen umzugehen hat. Sie haben nur begrenzt Zeit und wollen das anstehende Projekt so effizient und gut wie möglich zum Erfolg führen; dafür muss man sich an die Spielregeln halten. Vereinbaren Sie diese zu Beginn, und fordern Sie ihr Einhalten ein, wenn dies notwendig werden sollte. Natürlich kann es auch Ausnahmen geben, sollten diese unumgänglich sein, doch grundsätzlich geben Sie die Bedingungen vor, an die sich die Beteiligten zu halten haben.
  4. Der Kunde will führen
    Es gibt Kunden, die wissen einfach alles besser. Auch der Auftraggeber. Meist zeigt sich das schon bei der Auftragsanbahnung. Möchte ein Kunde Ihre Unterstützung haben und tischt Ihnen sogleich auf, was dafür seiner Meinung nach zu tun ist, mit wem Sie welche Interviews zu führen haben, wo welche Workshops zu machen sind, damit das Projekt gelingt, dann suchen Sie sofort das Weite! Nicht alle Kunden sind gute Kunden! Wenn der potenzielle Kunde selber weiß, was zu tun ist, dann soll er oder sie es doch bitte selber machen!Manchmal tritt ein derartiges Verhalten jedoch erst im Laufe des Projektes zutage. Stellen Sie dann mutig klar, dass Ihr Kunde der Experte ist, der weiß, wie man eine Versicherung managt oder ein Handelsunternehmen zum Erfolg treibt, dass Sie aber der Fachmann sind, wenn es darum geht, wie man erfolgreiche Führungsstrukturen etabliert oder einen Strategieprozess durchzieht, und dass Sie daher sagen, was hier wie, wann und wo zu tun ist. Lassen Sie sich bloß nicht vorführen, denn sonst können Sie derartige Projekte nicht zu einem erfolgreichen Ende führen! Deshalb: Get uncomfortable! Es macht natürlich keinen Spaß, jedoch ist es im Sinne des Kunden notwendig, entsprechende klärende Gespräche so früh wie möglich zu führen. Ganz schnell kann es nämlich geschehen, dass es bereits zu spät ist, und Sie dürfen sich dann zu Recht anhören, dass Sie nicht erfolgreich sind oder zu langsam vorwärtskommen. Da hilft dann auch nicht der Einwand, dass Sie genau das gemacht haben, was Ihr Auftraggeber wollte. Sind Sie Erfüllungsgehilfe oder Berater?

Haben Sie keine Angst vor derartigen Situationen, heißen Sie sie vielmehr willkommen! Es kann durchaus Spaß machen, sie zu meistern – selbst wenn man feuchte Hände und einen erhöhten Puls dabei hat. Das Leben geht weiter! Immer schön im Spiel bleiben.

Euer Matthias Kolbusa

2 thoughts on “Die vier schwierigsten Projektsituationen und wie man sie als Berater meistert

  1. Hallo Matthias, diese Erfahrungen habe ich auch gemacht. Ich bevorzuge ebenfalls den geraden Weg – das Thema des NICHT-MIT-MACHENS direkt ansprechen und auf den Zeitdiebstahl, der das gesamte Team betrifft, hinweisen. In den meisten Fällen klären sich die Unstimmigkeiten sehr rasch. Liebe Grüße
    Werner

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