Häufig werde ich gefragt, wie ein komplexes Projekt in den Griff zu bekommen sei. Gestellt wird diese Frage nicht nur von Neulingen im Beraterjob, sondern durchaus auch von erfahreneren Beratern, die sich zum ersten Mal mit einem wirklich großen Auftrag konfrontiert sehen. Die größte Herausforderung bei einem komplexen Engagement ist die Aufstellung des Projekts. Wenn hierbei etwas schiefgeht, falsch angepackt oder nachlässig gehandhabt wird, rächt sich das zu einem späteren Zeitpunkt.

Um eine Idee vom optimalen Vorgehen entwickeln zu können, umreißen wir in diesem Blogbeitrag die zehn grundsätzlichen Phasen eines Projekts. Eine vertiefende und in der Praxis umsetzbare Schilderung dieser überaus wichtigen Aufgabe liefert die Berater-Bibel mit dem Kapitel „Effektive Engagementgestaltung“. Dort werden die verschiedenen Phasen ausführlich erklärt und erläutert, wie man praktisch am besten vorgeht und worauf dabei zu achten ist.

10 Phasen

Quelle: Berater Bibel

Kernteam, Projektteam, Workstream – die Säulen des Projekts

Vorweg sei gesagt, dass es im Projekt neben dem Auftraggeber sowohl ein Kernteam als auch ein Projektteam und ggf. sogenannte „Workstreams“ gibt. Das Kernteam (siehe Punkt 3) steht dafür, dass die gewünschten Ergebnisse erreicht werden. Das Projektteam erarbeitet diese Ergebnisse und wird bei nötigen Teilergebnissen von den „Workstreams“ unterstützt. Wichtig ist es, im Verlauf des Projekts den Auftraggeber immer wieder in den Prozess einzubinden und sein Feedback einzuholen: Nimmt er den Fortschritt wahr? Spürt er den Impact, den das Vorankommen erzeugt? Benötigt er weitere Details zum Verständnis bestimmter Punkte? Müssen möglicherweise einzelne Parameter angepasst werden?

1. Projektstrukturierung
In dieser Phase legen wir einen klugen Zuschnitt des Engagements fest.

Aus welchen Teilen fügt sich das Zielbild zusammen, und brauchen wir eine Unterstruktur, in der uns neben dem Kern- und dem Projektteam einzelne Workstreams mit Teilleistungen zuarbeiten?

Wir prüfen, was jetzt schon absehbar ist: Was müssen wir sofort an den Start bringen, und was wird sich im Projektflow ergeben?

2. Das Fundament des Auftraggebers
Wir klären mit dem Kunden das grundsätzliche Vorgehen, die kritischen Erfolgsfaktoren und die notwendigen Voraussetzungen. Dem Auftraggeber ist klar, welche Rollen seine Mitarbeiter im Projekt übernehmen und welche zeitliche Belastung das für sie mit sich bringt.

3. Besetzung des Kernteams
Das Kernteam ist verantwortlich für die Erreichung der definierten Ergebniskriterien. Wir arbeiten gemeinsam (!) mit dem Kunden auf Augenhöhe und tun alles dafür, zusammen erfolgreich zu sein. Im Kernteam entsteht persönliche Ownership durch klare Verantwortlichkeiten für zugewiesene Erfolgsfaktoren.

4. Gestaltung des Projektteams
Das Projektteam ist für das Management des Projekts verantwortlich. Es liefert die Leistungen, mit denen das Kernteam seine Verantwortlichkeiten erfüllt:

Wer ist der interne Projektleiter?

Was müssen die Teammitglieder fachlich, methodisch und sozial draufhaben?

Wer sind die hellen Köpfe, die Workhorses oder die „jungen Wilden“, die sich durch die Bremsen der Organisation nicht aufhalten lassen?

5. Briefing-Calls
Jedes gute Projekt beginnt mit einem Kick-off. Zuvor sorgen kurze Briefing-Calls getrennt nach Projektteam und Kernteam für Zielklarheit:

Was wollen wir erreichen, was sind unsere Ergebniskriterien und was die Mehrwerte des Programms?

Die Calls bestimmen die vorbereitenden Aufgaben für einen gelungenen Kick-off, damit unser Projekt danach sofort Fahrt aufnehmen kann.

6. Start des Projektteams
Auf der Basis verschiedener Unterlagen (Whitepaper, Best Practices, Projektbeispiele, Bücher etc.) und Vorbereitungsaufgaben, die wir zuvor verteilt haben, findet das erste Treffen mit dem Projektteam statt. Zunächst klären wir Fragen und lösen etwaige Unsicherheiten auf. Eine „Paten-Struktur“ entsteht:

Welches Mitglied des Projektteams unterstützt welches Mitglied des Kernteams oder einen ggf. vorhandenen Workstream?

Aufgaben werden verteilt, Verantwortlichkeiten zugewiesen und Projekt-Regeltermine vereinbart.

7. Kick-off
Nach dem Kick-off haben alle Teammitglieder mit bildhaften Vorstellungen (keine Kennzahlen oder sonstige abstrakte Werte!) vor Augen, was beim Projektabschluss anders sein wird als jetzt. Festgelegt wird:

Wer ist Pate für was?
Welche Regeltermine für Fortschritts- und Review-Meetings gelten?

Außerdem werden erste „Hausaufgaben“ definiert. Ab jetzt findet kein Meeting ohne vorbereitete Aufgaben mehr statt.

8. Workshops
Die Workshops sind die zentralen Arbeitsplattformen und werden getrennt für Kernteam und Projektteam anberaumt. Sie sind ergebnisfokussiert, so kurz wie möglich und werden straff geführt. Bevor es an die eigentliche Arbeit geht, ermitteln wir gemeinsam anspruchsvolle Zwischenziele und Fortschrittsgrößen:

Woran sehen und wie messen wir, dass wir im Zwei- oder Vier-Wochen-Rhythmus Fortschritte erzielen?

Später und regelmäßig findet im Rahmen der Workshops die Diskussion von (Zwischen-)Ergebnissen anhand zuvor definierter Vorbereitungsaufgaben statt.

9. Fortschrittsmanagement
Alle zwei bis vier Wochen erfolgt ein Bericht der einzelnen Kernteammitglieder an das Kernteam insgesamt und den Auftraggeber des Projekts: Welcher nachweisliche Fortschritt wurde erzielt? Die Beurteilungsbasis ist der sogenannte „Management-Dreisprung“:

Wozu machen wir das?

Wo stehen wir?

Wurden die notwendigen Bedingungen erfüllt?

Stets bestimmt der aktuell konkret erzielbare Fortschritt, was als Nächstes kommt. Starre Pläne und ihre im Hinblick auf das eigentliche Ziel „blinde“ Kontrolle haben ausgedient.

10. Alignment von Berater und Economic Buyer
Ale vier bis sechs Wochen führen wir Einzelmeetings mit dem Auftraggeber durch:

Wie sind seine Einschätzungen bezüglich des Projektverlaufs, des Erreichens der kritischen Erfolgsfaktoren und des Einhaltens der Bedingungen, über die der weitere Fortschritt generiert werden soll?

Gemeinsam werden die Ergebniskriterien reflektiert und auf der Basis aktueller Entwicklungen gegebenenfalls angepasst.

Immer mit dem Kunden, nie allein!

Gerade der letzte Punkt kann nicht oft genug betont werden.

Der Auftraggeber ist stets eingebunden und über alles informiert; sein Feedback ist gefragt.

Nicht nur im Projekt selbst, sondern auch insgesamt hängt unsere Glaubwürdigkeit davon ab. Wenn das Projekt gut aufgestellt ist, werden die meisten dieser Sitzungen entweder glatt oder konstruktiv-kritisch verlaufen. Wir werden eine umfassende Unterstützung erfahren, und das gemeinsame Vorhaben wird erfolgreich abgeschlossen.

Ihr
Matthias Kolbusa

Written by : Matthias Kolbusa

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