Vor einiger Zeit sprachen wir in diesem Blog darüber, warum man sich als Berater nicht als Berater, sondern als Manager verstehen sollte, der sich nicht nur praktisch, sondern auch emotional für das Anliegen seines Kunden engagiert. Wir wollen den Erfolg und das dafür notwendige Projektergebnis ebenso sehr wie die Menschen, die uns an Bord geholt haben. Haben wir diese Mentalität, fällt es uns neben dem fachlichen Erfolg auch leichter, unsere Value-based Fees durchzusetzen (ich hoffe, Sie arbeiten bereits mit ihnen) und Herrscher über unsere Zeit zu werden, was nicht zuletzt deutlich mehr Lebensqualität bedeutet.
Weil hervorragende Berater in diesem Sinne auch hervorragende Manager sind, setzen sie auf Prinzipien konsequenten Managements, die in den Organisationen der Klienten in der Regel nicht zu der dort herrschenden Kultur gehören, aber dringend gehören sollten.
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Da beim Wandel zu diesen Prinzipien starke Widerstände zu erwarten sind, fungiert der „Berater-Manager“, wie ich ihn einmal nennen will, stets auch als Blitzableiter – eine undankbare Rolle, für die sich die Manager vor Ort oft nicht hergeben wollen.
Wenn wir es aber richtig machen und die Zeit reicht, nutzen wir diese Prinzipien nicht nur selbst konsequent in unserem Projekt, sondern es gelingt uns ebenso, diese beim Kunden als Standard zu etablieren. Reicht die Zeit nicht zu einer nachhaltigen Kulturveränderung, sollte es uns wenigstens gelingen, die Führungsstäbe zu deren Einführung zu bewegen, weil das ihr Unternehmen mit Sicherheit in der Zukunft nach vorne bringen wird.
Fünf Beispiele für derartige Prinzipien habe ich hier einmal in einem Vorher-Nachher zusammengetragen:
Vorher: Holen Sie möglichst viele mit ins Boot
Was immer Sie im Management verändern oder entwickeln wollen: Beziehen Sie möglichst viele Betroffene in Ihre Überlegungen mit ein, um eine maximal breite Informationsbasis für Ihre Entscheidungen zu haben.
Nachher: Lassen Sie nicht jeden mitreden
Sehen Sie zu, dass Sie nur wenige, dafür aber echte Überzeugungstäter mit im Boot haben, die sehr klar in ihren Gedanken und Absichten sind, die den Bremsern Beine machen und die andere mitziehen, statt Bedenken zu kultivieren.
Vorher: Fixieren Sie klare Zielvorgaben
Wenn Sie die Kosten um 10 Prozent senken wollen, geben Sie das klar vor und fordern Sie Lösungen ein, wie dieses Ziel erreicht werden kann.
Nachher: Managen Sie ergebnisoffen
Lassen Sie erarbeiten, welche Maximaleinsparungen unter welchen Bedingungen möglich sind. Sie werden erleben, dass Ihre Mitarbeiter weit mehr als 10 Prozent herausholen können. Das Problem mit festen Zielen ist, dass sie zwar erreicht, aber nur selten übertroffen werden.
Vorher: Geben Sie jedem Meeting eine ausführliche Agenda
Setzen Sie drei Stunden an und legen Sie exakt fest, welcher Kollege mit welchem Beitrag welchen Zeitblock bekommt. So haben Sie einen klaren Ablauf, und niemand kann aus der Reihe tanzen.
Nachher: Klären Sie, was zu klären ist, und entscheiden Sie dann
Für wirkungsvolle und erfolgreiche Meetings müssen Sie allen unmissverständlich klarmachen, was geklärt und entschieden werden muss. Dann geben Sie Gas und konzentrieren sich ausschließlich darauf. Meetings brauchen keine Agenda, sondern eine Ergebnisliste.
Vorher: Treffen Sie alle Entscheidungen im Konsens
Ausschließlich Entscheidungen, die im Konsens getroffen werden, sind tragfähige Beschlüsse, die von allen Beteiligten umgesetzt werden.
Nachher: Legen Sie fest, wer entscheiden darf
Klären Sie vor jeder Entscheidung: „Who owns the decision?“ Einstimmigkeit verwässert nur. War zum Beispiel für die Frage, ob wenig rentable Kunden aufgegeben werden sollen, eine Zweidrittelmehrheit festgelegt, setzen Sie die Entscheidung auch gegen die Zweifler konsequent um.
Vorher: Planen und strukturieren Sie Projekte durch
Wenn Sie eine CRM-Einführung oder die Eroberung eines neuen Marktes beschlossen haben, entwickeln Sie einen stringenten Plan und setzen alles daran, die einmal festgelegten Meilensteine per Punktlandung zu treffen.
Nachher: Setzen Sie auf Fortschrittsgrößen
Pläne erzeugen nicht Produktivität, sondern zusätzliche Komplexität. Statt Aktivitäten, Plänen und Meilensteinen hinterherzujagen, legen Sie fest, woran Sie merken, dass Sie dem Ergebnis wirklich nahe kommen. Diese Fortschrittsgrößen verfolgen Sie, statt lediglich geplante Aktivitäten zu managen, die mit Glück zwar hilfreich, aber unnötig sind. Denn das macht Sie nur „busy statt productive“.
Natürlich existiert noch mehr „gesunder Menschenverstand“ im Management, der in Wirklichkeit auf das Glatteis der Durchschnittlichkeit führt. Wichtig ist es, beim Kunden als Erstes ein waches Auge für die goldenen Regeln und die Kultur der Chefetage zu haben, mit der wir es zu tun bekommen. Denn das ist in vielen Fällen die tiefere Ursache für vieles andere. Es mag schmerzhaft sein, gleich in den ersten Tagen auf Konfrontationskurs mit „dem örtlichen System“ zu gehen, doch ist es bisweilen notwendig und gehört zu unserem Job.
Wenn wir nicht schon kurz nach dem Start unbeliebt sind vor Ort, haben wir meistens etwas falsch gemacht. Haben wir es aber richtig und konsequent angepackt, wird man uns spätestens dann schätzen, wenn alle Beteiligten großen Stolz empfinden, weil der neue Kurs genau die Früchte trägt, die man sich schon lange sehnlichst erhofft hatte.
Ihr
Matthias Kolbusa
Written by : Matthias Kolbusa
